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Nous sommes nombreux, dans notre parcours professionnel, à avoir passé par la case « assessment » lors d’un processus de recrutement ou de promotion interne. Certains en gardent d’ailleurs un souvenir ému, comme Lionel[1], un client qui nous racontait : « nous étions analysés, filmés, scrutés durant 2 jours, chaque détail de notre vie était ensuite utilisé pour ou contre nous, un enfer ».
Ce sont les Américains, dans les années 50, qui ont adapté les méthodes d’évaluation de potentiel issue du domaine militaire au monde de l’entreprise, et plus spécifiquement pour les postes à responsabilité managériale. L’entreprise AT&T est la première à avoir créé un Assessment Center et à avoir démontré l’efficacité prédictive des méthodes d’assessment[2]. Depuis les années 80, les assessments ont été largement importés en Europe et se sont démocratisés. D’abord réservés aux cadres supérieurs et très onéreux, ceux-ci ont peu à peu évolué jusqu’à aujourd’hui. Et nous pensons qu’il est temps de les faire évoluer encore davantage. En effet, aujourd’hui nous trouvons majoritairement deux types d’assessments sur le marché.
Qu’est-ce qui définit un assessment ? L’assessment est une évaluation observante des savoirs, savoir-faire et savoir-être d’une personne en fonction d’un poste ouvert dans une entreprise. L’évaluation doit prendre en compte les spécificités de la personne mais aussi celles de l’environnement du poste. Il s’agit d’évaluer l’adéquation "profil <-> poste" mais aussi "valeurs du candidat <-> valeurs de l’entreprise" et "motivation du candidat <-> leviers motivationnels de l’entreprise". Et surtout, l’assessment doit évaluer l’adéquation dans les deux sens. L’entreprise a-t-elle raison de choisir ce candidat et le candidat a-t-il raison de choisir cette entreprise ? Quelles compétences évaluer ? Pendant longtemps, les assessments ont évalué une batterie de compétences types. « Les 18 capacités du manager », par exemple, ou « les 15 atouts du bon vendeur ». Aujourd’hui nous savons que les compétences nécessaires pour occuper un poste dépendent beaucoup du contexte du poste. Il est donc important, pour chaque assessment, de déterminer quelles sont les compétences nécessaires et de se concentrer sur celles qui feront la différence sur le terrain. Exemple Un directeur administratif doit bien sûr avoir des compétences d’analyse, de synthèse, de reporting et autres exigées par son métier. Mais pour bien prendre son poste, pour s’adapter à la culture d’entreprise, pour développer son plein potentiel, il a peut-être surtout besoin d’une grande capacité d’écoute, de résister au stress ou de s’affirmer. Pourquoi ? Car le poste proposé l’est dans une Fondation en crise, ou une PME en difficultés. Et il devra avoir une capacité de concentration malgré les dérangements. Pourquoi ? Car l’entreprise va déménager dans 12 mois et les locaux subissent des travaux. Et il devra être à l’aise avec les outils digitaux. Pourquoi ? Car une partie de son équipe travaille à distance et a l’habitude d’utiliser les derniers outils du digital 4.0. Comment déterminer les compétences à évaluer ? Il faut évaluer les compétences qui, sur le terrain, feront la différence. Or, qui de mieux placé que l’équipe directe pour déterminer ces compétences ? La future équipe, les RH, les potentiels supérieurs, pairs ou adjoints doivent travailler ensemble pour définir, sinon valider, les compétences clés. Demandez-leur quelles caractéristiques devra avoir leur nouveau collègue ? Qu’est-ce qui est le plus important ? En faisant cet exercice vous atteignez trois objectifs :
Cet exercice peut se faire pour tout type de poste, pas seulement pour les postes à responsabilité managériale. Un assessment peut être réalisé, par exemple, pour un poste d’assistant administratif afin de valider la compétence de gestion du stress et la capacité de dire non et de fixer des limites à autrui, si ce sont là les deux éléments cruciaux dans l’environnement de travail. Anecdote Nous accompagnons certains EMS dans la mise en place de méthodes d’accompagnement, notamment la méthode Montessori, qui a pour objectif de restituer l’autonomie au résident. L’une des dimensions de cette méthode d’accompagnement consiste à demander au résident ce qui est important pour lui chez un infirmier. Quelle est la compétence essentielle à développer pour être un bon infirmier? La réponse la plus fréquente ? Les mains chaudes! Il s’agit là d’une compétence, ou plutôt d’une caractéristique, qui n’apparaît jamais sur les descriptifs de poste des infirmiers. Et pourtant... Preuve, s’il en est, qu’il s’agit de déterminer les caractéristiques clés d’un candidat avec les gens du terrain. Comment sont évaluées les compétences ? Chaque compétence est évaluée en fonction d’indicateurs clairement définis et observables. C’est ce qui donne une crédibilité et une réelle efficacité prédictive à l’assessment. Par exemple : la compétence « écoute » peut être définie par les indicateurs :
Conclusion L’assessment, aujourd’hui, est un outil sur-mesure, souple et adaptable qui peut intervenir dans différents processus de recrutement, pour tout type de poste. Il peut durer quelques heures ou une journée complète selon les besoins, et être considéré comme une partie intégrante du processus d’onboarding des collaborateurs. Il permet également de donner des pistes pour accompagner l’intégration du candidat : devrait-il suivre une formation ? Y’a-t-il des projets spécifiques à lui confier ? Son responsable hiérarchique doit-il adapter son style de management à sa personnalité ? A-t-il besoin d’autonomie ou de suivi et de contrôle ? ... Nous pensons que l’assessment ne doit ni ressembler à un recrutement de l’armée ni à un simple test passé en ligne, mais qu’il doit s’agir d’un processus qui implique l’équipe, le management et le candidat et qui prépare leur rencontre le mieux possible. Pour finir sur une comparaison un peu triviale, nous pourrions dire qu’un assessment center fonctionne quelque peu comme une agence matrimoniale. En fait, l’évaluateur est un expert en mariages, il doit pouvoir vous dire si le partenaire choisi est le bon. Sauf que, dans ce cas-là, ce n’est pas forcément censé durer toute la vie. [1] Prénom d’emprunt [2] Zaal, J. N. (1998). The assessment centre methods. In P. J. D. Drenth, C. J. Wolff, & H. Thierry (Eds), Handbook of Work and Organizational Psychology People. Personnel Psychology (2nd ed., pp. 89-121). East Sussex (UK): Psychology Press. Références :
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 Dans un précédent article sur la tendance actuelle des coachings en entreprise, nous vous avions partagé la formule qui résumait l’action du coaching : Performance = Potentiel – Interférences. Intéressons-nous aujourd’hui au troisième élément de cette formule, les interférences, et plus précisément à celles que nous nommons les croyances limitantes. Que sont-elles, en quoi influencent-elles notre vie (tant privée que professionnelle) et pourquoi ont-elles un rôle central à jouer dans un processus de coaching ? Qu’est-ce qu’une croyance en coaching ? Nous avons tous un système de croyances relatives à la vie en général, à nous-même, au monde professionnel. Elles nous viennent de notre éducation, de notre parcours, de nos expériences, et sont souvent formées de stéréotypes, de généralisations d’expériences vécues, de dictons populaires. Certaines de ces croyances sont utiles, c’est-à-dire qu’elles nous aident à vivre en société, à faire des choix, à se sentir appartenir à un groupe, à avancer. Par exemple La plupart des citoyens de notre pays croient que la démocratie est le meilleur système de gouvernance. Est-ce vrai ? Là n’est pas l’important, car jamais personne ne pourra prouver que la démocratie est effectivement le meilleur système, il faudrait pour cela comparer une multitude d’autres systèmes, prendre en compte des critères multiples et évaluer des systèmes utopistes qui n’ont pas été testé en pratique dans l’histoire de l’humanité. Ce qui importe en revanche, c’est que les gens croient que la démocratie est bonne et utile, et que cette croyance soit partagée par une majorité. Cela permet aux citoyens d’agir selon les principes de la démocratie sans remettre quotidiennement en question la gestion du pays. Un autre exemple de croyance utile que beaucoup de gens partagent est « qui ne tente rien n’a rien ». De nouveau, l’important n’est pas de savoir si cette affirmation est véridique ou non, il serait d’ailleurs impossible de le prouver. C’est bien l’utilité de cette croyance qui importe, dans le sens où elle va permettre à la personne qui la nourrit d’oser, de prendre des risques, de tenter. D’autres croyances, au contraire, ont un impact négatif sur notre vie dans le sens où elles nous empêchent d’effectuer certaines actions, d’avancer ; ce sont des croyances limitantes. Elles peuvent être assimilées à des préjugés que nous avons, et elles sont appelées limitantes car dans le langage du coaching elles limitent le potentiel d’un individu. Il serait impossible de lister les croyances limitantes existantes, car elles sont infinies. Voici cependant quatre catégories de croyances régulièrement partagées et entretenues dans notre société :
Nos croyances sont donc comme un filtre de perception à travers lequel nous voyons notre monde et analysons les événements qui le traversent. Le problème – et il y en a un – est que notre cerveau identifie ces croyances comme des vérités, et ces vérités vont guider notre comportement afin qu’il s’y conforme. Un exemple ? Si je perds mon emploi à 50 ans, et que je crois qu’à partir de 50 ans il est impossible de trouver un nouvel emploi, je vais me mettre dans une disposition négative, penser que ma situation est catastrophique, et très certainement avoir de la peine à décrocher des entretiens d’embauche. Si au contraire, en perdant mon emploi à 50 ans je pense qu’il me reste 15 années pour réaliser un dernier objectif professionnel qui me tient à cœur, je vais me mettre dans une disposition positive, imaginer des opportunités (une nouvelle formation par exemple) et entamerai mes recherches avec un entrain qui me rapportera sûrement des résultats positifs. Attention, loin de nous la « méthode Coué », ou l’idée d’affirmer que seul notre perception de la réalité influe sur ce qui nous arrive. Simplement, le fait d’avoir des croyances très ancrées sur la façon dont fonctionne le monde ne peut que nous empêcher de voir la situation autrement, et de chercher des solutions alternatives. Les coachs diront même que parfois, les croyances limitantes constituent une protection confortable pour ne pas risquer l’échec. Si, par exemple, je crois qu’il est impossible de gagner sa vie en tant que comédien, je vais m’autoriser à ne jamais tenter ma chance et ne prendrais donc pas le risque d’essayer et d’échouer. Confortable, non ? Le problème des croyances limitantes réside donc dans le fait qu’elles influent nos comportements et nos choix pour qu’ils collent au plus près à celles-ci. " L’effet pervers des croyances est leur aspect auto-réalisateur : je crois, donc je vais agir en conséquence, et ma croyance s’en trouvera renforcée. " Exemple : Je crois que je ne sais pas parler en public. Je vais donc éviter de prendre la parole en séance. Si je décide de tenter une fois, il y a fort à parier que je bafouerais, rougirais, et vivrais ce moment gênant négativement. Cette expérience va venir renforcer ma croyance que je ne sais pas parler en public, et je ne prendrais plus le risque d’essayer.
Identifier ses croyances limitantes et s’en défaire Pour identifier ses croyances qui nous limitent, nous pouvons nous faire aider d’un.e coach, évidemment, mais nous pouvons aussi réfléchir aux pensées qui nous viennent dans certaines situations bloquantes. Un indice utile : les phrases qui contiennent « toujours », « jamais », « tout le monde », « il faut », « je dois » sont généralement des croyances limitantes, car elles nous cantonnent à une vision étroite et rigide de la situation (« je n’y arriverai jamais »), ou elles font peser un poids énorme sur nos épaules quant à ce qui est attendu de notre part (« je dois toujours faire face à mes responsabilités »). Une fois que vous avez identifié une croyance, il n’est pas nécessaire de vous demander si cette croyance est vraie, il faut simplement vous demander :
Si les réponses à ces 3 questions sont oui, continuez d’alimenter cette croyance. Si les réponses à ces questions sont non, alors vous pouvez estimer utile de vous débarrasser de cette croyance. Faites-le test avec n’importe laquelle de vos croyances et passez-la à travers le filtre des 3 questions ci-dessus. Chez Valeur Plus, nous sommes persuadés qu’un travail sur les croyances limitantes relatives au monde professionnel est extrêmement puissant dans un processus d’accompagnement tel qu’un coaching. Se défaire de nos croyances limitantes nous permet de vivre chaque situation avec un regard neuf, d’appréhender notre rôle au sein de notre environnement professionnel avec objectivité, d’identifier les mesures à prendre pour progresser et avant tout d’oser avancer en étant conscient de notre potentiel. Ce travail que nous réalisons avec nos clients en coaching leur permet d’avancer petit à petit en modifiant leur façon de voir les problématiques qu’ils rencontrent au quotidien et trouver ainsi des clés pour arriver à leurs objectifs.
Premièrement, d’où vient le coaching ? Comment le définir ? La pratique du coaching vient du domaine sportif, où il est depuis longtemps admis qu’un(e) champion(e) a besoin d’un coach pour s’entraîner, travailler ses points forts et ses points faibles, l’accompagner tant du point de vue physique que mental. Tim Gallwey - coach en tennis - a énoncé une formule qui résume l’action du coaching, quel qu’en soit le domaine : P = P - I, soit : Performance (ou succès) = Potentiel – Interférences. Si nous appliquons cette formule au coaching en entreprise : La performance = l’atteinte de notre objectif Le potentiel = nos compétences, nos forces, nos talents, notre savoir-être, etc. Interférences = nos blocages, nos freins, nos croyances limitantes, ce qui nous empêche de réussir, nos peurs, etc. Nous voyons à travers cette formule toute simple que le métier du coach va principalement résider dans l’aide à la prise de conscience de son client de ses points forts (potentiel) et de ses freins (interférences). Il faudra ensuite travailler à capitaliser sur les points forts et désamorcer les freins. La posture du coach Comment différencier le coach d’autres intervenants qui ont pour mission d’aider un individu ou un groupe à atteindre ses objectifs ? Il n’est pas rare qu’un coach doive expliquer ce qu’il n’est PAS, pour faire comprendre ce qu’il est. Petit tour d’horizon de ce que le coach n’est pas. Un thérapeute Le thérapeute va chercher dans le passé la cause des blocages, alors que le coach aide à identifier le blocage, mais ensuite se concentre sur le futur dans une volonté de surmonter le blocage. La cause n’est ainsi pas travaillée. Un consultant Le consultant conseille, amène son expertise de contenu (par exemple un consultant en Supply Chain Management devra avoir une solide expérience et des connaissances en chaîne logistique), tandis que le coach amène son expertise du processus de réflexion. Qu’importe qu’il ne connaisse pas le contenu de votre métier, il est là pour vous aider à élargir votre périmètre d’analyse, à prendre conscience de vos ressources ainsi que de ce qui vous bloque et à mettre en place un plan d’action pour réussir. Il vous accompagne dans un changement personnel au niveau de votre comportement, de votre vision des choses, de vos croyances, etc. Un formateur Le formateur transmet un savoir précis, alors que le coach cherche à susciter le changement chez son client en le faisant prendre conscience de ses ressources. Il peut toutefois transmettre un apport théorique en expliquant des modèles de communication ou de comportement qui aideront son client à mieux se comprendre ou à mieux comprendre sa situation. La différence réside donc surtout dans la posture du coach. Les frontières n’étant pas hermétiquement fermées, le coach qui a une expérience dans l’un des 3 domaines cités ci-dessus pourra à tout moment changer de casquette et par exemple conseiller son client comme un consultant en gestion d’entreprise. Pourquoi un tel engouement ? Maintenant que nous avons vu ce qu’est le coaching, comment expliquer qu’il soit si plébiscité aujourd’hui dans le monde de l’entreprise ? Une piste pour expliquer ce phénomène est à chercher au niveau du besoin de sens qui se fait chaque fois plus fort dans le monde du travail : Fracture entre les générations qui n’ont pas la même vision du monde du travail, période de transition entre différents modèles de management (transition parfois tumultueuse vers un management participatif ou collaboratif), automatisation du travail qui remet en question certains métiers, bref, l’environnement est aujourd’hui propice à la remise en question du sens que l’on donne à notre travail. Dans cet environnement, le coaching se positionne parfaitement en aidant l’individu à redonner du sens à ce qu’il fait. Il faut donc savoir qu’un processus de coaching n’est jamais anodin, car il implique une remise en question, et donc une possible volonté de changement pour le client, et par conséquent un risque pour l’entreprise de perdre un employé. Le coaching répond également à un besoin individuel d’accompagnement. Il est bénéfique pour tous, quel que soit le niveau hiérarchique ou le poste, vu qu’il constitue une aide personnalisée, permet de prendre du recul et réfléchir sur sa pratique et ses croyances. Coaching individuel et coaching d’équipe Deux différents types de coaching peuvent être menés, le coaching individuel ou le coaching d’équipe :
Quel coach choisir ? Si vous êtes décidé à faire appel à un coach, comment choisir parmi la quantité de praticiens ? La qualité d’un coaching va dépendre de la personnalité du coach, de son parcours, de sa méthode. Quelques conseils que nous vous donnons :
Sources :
*prénoms d’emprunt. Confinement oblige, le télétravail explose. Il suffit de constater la réduction du trafic sur nos autoroutes et dans nos trains (estimé à 65% (1)) pour imaginer le nombre d’employés qui travaillent dorénavant depuis leur domicile. Or, il ne s'agit pas de télétravail classique, un ou deux jours par semaine, pour les habitués. C'est une organisation à domicile "de crise", avec enfants à la maison, matériel pas toujours adapté, et à 100%. Nous avons voulu savoir comment se passe ce travail à domicile en cette période alors nous sommes allés poser la question à quelques personnes contraintes au télétravail dans différents domaines. Petit tour d’horizon de leur vécu. Alizée*, horlogerie. Pour Alizée qui a un poste à responsabilités dans le domaine de l’horlogerie, le télétravail est une révolution. Son employeur n’entrait pas en matière jusqu’à la crise du Covid-19. Tout est fait sur la place de travail pour favoriser le bien-être, pourquoi travailler depuis la maison? semblait être la devise de l’entreprise. Disposant déjà d’un VPN (connexion à distance) et d’un ordinateur portable, elle a pu s’adapter rapidement. « En une semaine, tout le monde a été équipé, parfois sur son poste privé. Ce qui m’impressionne le plus est la confiance qui nous a été témoignée par la Direction », elle ajoute. Ce qui ne change pas : Alizée reste en contact permanent avec ses collègues et ses supérieurs. Leur outil de communication interne fonctionne très bien, et les séances se font en visioconférence. La Direction a demandé à tout le monde de respecter les horaires de travail habituels : être connecté via VPN entre 9h et 16h. « Cela permet de structurer sa journée, d’éviter de trop mélanger professionnel et privé » ajoute Alizée. Ce qui change : « On a plus de difficultés à être productifs car nous n’avons pas toujours le bon matériel à la maison », et d’ajouter que les deux écrans et sa chaise tout confort du bureau lui manquent. Et Alizée et ses collègues appliquent les bonnes pratiques en matière de cybersécurité, « il faut être attentifs, ne pas faire n’importe quoi, cela implique une responsabilité individuelle, faire encore plus attention ». Ce qu’elle conseille : « Il faut pouvoir trouver un lieu depuis lequel nous sommes ni dérangés ni mal installés » suggère Alizée. Et, plus important encore, elle invite tout le monde à bloquer des heures de travail et à les respecter scrupuleusement. « Si, au début, on peut se réjouir de travailler avec des horaires souples, je pense que c’est dangereux à terme. On se retrouverait à travailler tout le temps, à tout mélanger. Une contrainte est nécessaire, et c’est encore mieux si elle vient du supérieur. » Mégane*, psychologie clinique Pour Mégane qui travaille comme psychologue dans un hôpital, le télétravail est également une nouveauté. « En thérapie, on a l’habitude de rencontrer les patients en face à face, tout faire par téléphone est très étrange ». Mais cela se passe bien pour celle qui a également réalisé que « les lectures, la saisie d’informations et l’étude des cas » est souvent plus agréable et plus productive depuis la maison. Ce qui ne change pas : Les rendez-vous avec les patients sont maintenus mais ils se font par téléphone. Les supervisions et les séances de réseaux se font par visioconférence. « On suit toujours les patients, on reste disponibles, peut-être même davantage car ils n’hésitent pas à appeler en cas d’anxiété, ce qui est assez fréquent ces temps ». Ce qui change : Un entretien thérapeutique au téléphone a des effets très différents en fonction des patients. « Certains se livrent plus volontiers, considérant que le téléphone les protège, d’autres ont plus de peine ». Un certain nombre de colloques et de formations, très importants pour garantir une bonne pratique, sont suspendus. « Mais c’est temporaire, on espère pouvoir bientôt retrouver ce lien étroit entre tout le monde pour continuer à échanger et se coacher les uns les autres ». Elle conclut « c’est peut-être le plus dur: ce manque de présence de l’encadrement, le fait qu’on n’a plus la possibilité de vite débriefer entre deux portes ». Ce qu’elle conseille : « Chacun a des besoins différents, en fonction de son lieu de vie, de sa situation personnelle et de son vécu ». Le seul vrai conseil qui peut être donné est « écoutez-vous ». Si vous ressentez le besoin d’être en contact avec vos collègues, votre responsable, d’être très entouré, exprimez-le. Si au contraire vous vivez bien cette période d’autonomie, tant mieux. « Les gens doivent savoir qu’ils ont le droit d’être mal, moins productifs, anxieux, nous vivons une situation inédite et il faut accepter ses effets sur nous. L’essentiel est de garder à l’esprit que nous sommes entourés de personnes-ressources dans notre entourage personnel et professionnel et que nous pouvons les activer ». Alain*, Direction de PME Pour Alain qui est directeur de PME, la situation de confinement nous pousse à chercher des solutions qui paraissaient jusqu’alors secondaires. « Le télétravail, oui, on en faisait un peu, mais jamais sérieusement ni de façon très organisée ». Avec les recommandations du Conseil Fédéral, la PME d’Alain est passée en mode « distanciel » en quelques jours. Ce qui ne change pas : « Nous essayons de garder un esprit d’équipe et organisons des visioconférences régulières ». Les mandats continuent à être dirigés par les chefs de projet et chacun sait ce qu’il a à faire. « On estime que les gens doivent être disponibles comme ils l’étaient au bureau, donc on téléphone sans hésitation ». Ce qui change : Au-delà des inquiétudes économiques qui touchent toutes les PME et les plongent dans l’incertitude, c’est l’esprit familial qui en prend un coup. « On a l’habitude de se toucher la main le matin, de régler les choses autour d’une table et ce n’est plus possible. Par contre, on entre forcément un peu plus dans l’intimité des gens, on voit quelle couleur ils ont choisie pour leurs murs, quel est le niveau sonore de leurs enfants » il ajoute, joueur. Ce qu’il conseille : « Mouiller le maillot ». Dans une situation comme celle-ci, où chacun se retrouve chez soi à devoir travailler pour son entreprise, « c’est la bonne volonté individuelle qui prime ». Si chacun joue le jeu, s’autodiscipline et parvient à faire de cette situation une opportunité, alors « nous pourrons en sortir gagnants ». « Il faut savoir profiter de cette liberté, être là pour les siens, mais tout à la fois prendre au sérieux notre rôle vis-à-vis de l’entreprise qui nous emploie, essayer de ménager les deux ». Quelques recommandations Chez Valeur Plus également nous sommes passés en télétravail. Nous avons l’habitude de cette pratique, mais elle s’est grandement intensifiée depuis quelques semaines. Chacun a un vécu très différent du télétravail, comme l’a évoqué Mégane, et il est difficile de donner une liste de recommandations exhaustive. Mais entre notre expérience et la revue de presse que nous avons effectuée, nous pouvons tout de même vous rappeler quelques principes:
Complément pour les managers
Nous pensons à vous et vous envoyons force et courage à distance. Nous sommes toujours là pour vous. Sources bibliographiques
(1) Site swissinfo (2) Article tribune de Genève "préserver sa santé" (3) Vidéo postée sur le profil LinkedIn de Madame Nathalie Bourquenoud (4) Formation LinkedIn télétravail (5) Article Le Temps "rester une équipe à distance" (6) Guide du télétravail édité par Worklab |
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