Quand comprendre le changement ne suffit plus : comment accompagner vraiment la transition

Dans les entreprises, la gestion du changement s’est progressivement structurée autour de modèles devenus incontournables. Parmi eux, celui d’Elisabeth Kübler-Ross occupe une place centrale. Il a permis de mieux comprendre les réactions humaines face aux transformations et de donner aux managers des repères précieux pour accompagner leurs équipes.

Mais comprendre les étapes du changement ne suffit pas toujours à savoir comment les traverser. C’est dans cet espace que le modèle de William Bridges apporte un éclairage complémentaire, et ouvre une voie particulièrement opérationnelle pour les managers.

Kübler-Ross, un modèle structurant pour comprendre les étapes du changement

Le modèle de Kübler-Ross, initialement développé dans le cadre du deuil, a été largement repris dans le monde de l’entreprise pour décrire les réactions des collaborateurs face à une transformation.

Quatre étapes sont généralement identifiées : le déni, la résistance, l’exploration et l’engagement.

Dans la phase de déni, les collaborateurs peinent à croire que le changement va réellement avoir lieu. Ils espèrent un retour en arrière, restent attachés à leurs repères et peuvent sembler figés. Vient ensuite la résistance : le changement est reconnu, mais contesté. Les critiques émergent, les tensions augmentent, et les équipes mettent parfois “les pieds au mur”. Progressivement, une phase d’exploration s’installe. Les collaborateurs commencent à tester, à expérimenter, à observer. Les premiers succès apparaissent, mais aussi les premières difficultés.  Enfin, l’engagement marque l’appropriation : les rôles se clarifient, les pratiques se stabilisent et les équipes adhèrent au nouveau fonctionnement.

Ce modèle constitue aujourd’hui un socle incontournable. Il permet aux managers d’identifier où se situent leurs équipes et d’anticiper les réactions.

Mais il pose une question essentielle : comment faire passer concrètement les collaborateurs d’une étape à l’autre ?

Bridges, une approche du changement en trois phases repensée comme un processus de transition

Le modèle de William Bridges apporte une réponse différente à cette problématique. Là où Kübler-Ross décrit des réactions, Bridges s’intéresse au processus de transition, c’est-à-dire au chemin psychologique qui permet de passer d’un état à un autre.

Il identifie trois phases :

La première est celle de la fin. Elle correspond à tout ce que les individus doivent abandonner : habitudes, pratiques, repères, parfois une part de leur identité professionnelle.

La deuxième est la zone neutre. C’est une phase intermédiaire, souvent inconfortable, marquée par l’incertitude. Les anciens repères ne fonctionnent plus, les nouveaux ne sont pas encore stabilisés.

Enfin, le nouveau départ correspond à la réappropriation. Les collaborateurs retrouvent du sens, s’engagent et reconstruisent leurs modes de fonctionnement.

Deux modèles complémentaires et puissants

Plutôt que d’opposer ces deux modèles, leur articulation offre une lecture particulièrement puissante pour les organisations.

Le modèle de Kübler-Ross identifie où en sont les collaborateurs dans leur vécu du changement, alors que le modèle de Bridges permet de comprendre ce qui doit être mis en place pour les faire progresser.

Dans cette perspective, les trois phases de Bridges peuvent être utilisées comme des mesures transitionnelles entre les étapes du changement.

La phase de fin intervient lorsque les collaborateurs sont dans le déni ou la résistance. L’enjeu est alors de faire prendre conscience de ce qui se termine. Cela suppose de nommer clairement les changements, d’expliciter ce qui disparaît, mais aussi de reconnaître la valeur de l’ancien fonctionnement. Sans ce travail, les équipes restent bloquées dans une opposition plus ou moins visible.

La zone neutre correspond à la phase d’exploration. Elle constitue un espace d’essai, où les collaborateurs expérimentent de nouvelles pratiques. C’est une phase délicate, marquée par l’incertitude, où l’enjeu est de désamorcer les peurs et d’ouvrir à la curiosité, sans forcer l’adhésion. Elle nécessite un cadre sécurisant, des espaces de test et un accompagnement de proximité.

Enfin, le nouveau départ permet de consolider l’engagement. Il s’agit de soutenir l’appropriation, de structurer les nouveaux repères et d’ancrer les comportements. Cela passe par la formation, la reconnaissance des progrès et la formalisation des pratiques.

Ainsi, sans transformer le modèle de Bridges en une grille en quatre étapes, il devient un outil opérationnel pour accompagner les transitions entre les étapes décrites par Kübler-Ross.

Du modèle à la pratique managériale

Dans la réalité des organisations, les enjeux associés à ces étapes sont très concrets. Dans les premières phases, les managers doivent sortir leurs équipes du déni, communiquer de manière claire et acter le non-retour en arrière. Lorsque la résistance s’installe, l’enjeu devient de maintenir la cohésion, de gérer les tensions et de limiter les impacts sur la performance. La phase d’exploration, quant à elle, nécessite d’impliquer les collaborateurs, d’accompagner les essais et de soutenir la résilience face aux premiers échecs. Enfin, dans la phase d’engagement, il s’agit d’instaurer un nouveau rythme, de reconnaître les contributions et de consolider les acquis.

Ces enjeux montrent bien que la gestion du changement ne se limite pas à une communication descendante ou à un déploiement technique. Elle repose sur une capacité à adapter sa posture managériale à chaque étape.

Former les managers à la gestion des transitions

C’est précisément sur ce point que se situe l’apport de Valeur Plus. Nous considérons en effet que la conduite du changement ne peut être efficace que si les cadres sont outillés pour comprendre et accompagner les dynamiques humaines. C’est pourquoi la gestion du changement constitue un module à part entière dans ses formations managériales.

Au-delà des modèles théoriques, l’objectif est de permettre aux managers de développer une lecture fine des situations : identifier les étapes traversées par leurs équipes, comprendre les enjeux associés, et mobiliser les leviers adaptés pour faciliter la transition.

Dans cette approche, le croisement entre Kübler-Ross et Bridges devient un outil pédagogique particulièrement puissant. Il permet de passer d’une compréhension des réactions à une capacité d’action concrète.

Former les managers, c’est ainsi leur donner les moyens de transformer des situations de blocage en dynamiques d’évolution.

Réconcilier changement et expérience humaine

À l’heure où les transformations s’intensifient, la capacité à accompagner les transitions devient un enjeu stratégique. Les organisations qui réussissent ne sont pas celles qui évitent les résistances. Ce sont celles qui savent les lire, les comprendre et les accompagner.

Le modèle de Kübler-Ross rappelle que le changement est une expérience émotionnelle. Le modèle de Bridges montre qu’il est un processus de passage. Entre les deux, se dessine une conviction forte : la réussite du changement repose sur la capacité à organiser les transitions.

Et c’est précisément dans cette capacité à faire le lien entre compréhension et action que se construit, aujourd’hui, la transformation durable des organisations.

Réalisé par Romain Moracchini, consultant & formateur