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RECRUTEMENTS EN COURS
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Nous sommes nombreux, dans notre parcours professionnel, à avoir passé par la case « assessment » lors d’un processus de recrutement ou de promotion interne. Certains en gardent d’ailleurs un souvenir ému, comme Lionel[1], un client qui nous racontait : « nous étions analysés, filmés, scrutés durant 2 jours, chaque détail de notre vie était ensuite utilisé pour ou contre nous, un enfer ».
Ce sont les Américains, dans les années 50, qui ont adapté les méthodes d’évaluation de potentiel issue du domaine militaire au monde de l’entreprise, et plus spécifiquement pour les postes à responsabilité managériale. L’entreprise AT&T est la première à avoir créé un Assessment Center et à avoir démontré l’efficacité prédictive des méthodes d’assessment[2]. Depuis les années 80, les assessments ont été largement importés en Europe et se sont démocratisés. D’abord réservés aux cadres supérieurs et très onéreux, ceux-ci ont peu à peu évolué jusqu’à aujourd’hui. Et nous pensons qu’il est temps de les faire évoluer encore davantage. En effet, aujourd’hui nous trouvons majoritairement deux types d’assessments sur le marché.
Qu’est-ce qui définit un assessment ? L’assessment est une évaluation observante des savoirs, savoir-faire et savoir-être d’une personne en fonction d’un poste ouvert dans une entreprise. L’évaluation doit prendre en compte les spécificités de la personne mais aussi celles de l’environnement du poste. Il s’agit d’évaluer l’adéquation "profil <-> poste" mais aussi "valeurs du candidat <-> valeurs de l’entreprise" et "motivation du candidat <-> leviers motivationnels de l’entreprise". Et surtout, l’assessment doit évaluer l’adéquation dans les deux sens. L’entreprise a-t-elle raison de choisir ce candidat et le candidat a-t-il raison de choisir cette entreprise ? Quelles compétences évaluer ? Pendant longtemps, les assessments ont évalué une batterie de compétences types. « Les 18 capacités du manager », par exemple, ou « les 15 atouts du bon vendeur ». Aujourd’hui nous savons que les compétences nécessaires pour occuper un poste dépendent beaucoup du contexte du poste. Il est donc important, pour chaque assessment, de déterminer quelles sont les compétences nécessaires et de se concentrer sur celles qui feront la différence sur le terrain. Exemple Un directeur administratif doit bien sûr avoir des compétences d’analyse, de synthèse, de reporting et autres exigées par son métier. Mais pour bien prendre son poste, pour s’adapter à la culture d’entreprise, pour développer son plein potentiel, il a peut-être surtout besoin d’une grande capacité d’écoute, de résister au stress ou de s’affirmer. Pourquoi ? Car le poste proposé l’est dans une Fondation en crise, ou une PME en difficultés. Et il devra avoir une capacité de concentration malgré les dérangements. Pourquoi ? Car l’entreprise va déménager dans 12 mois et les locaux subissent des travaux. Et il devra être à l’aise avec les outils digitaux. Pourquoi ? Car une partie de son équipe travaille à distance et a l’habitude d’utiliser les derniers outils du digital 4.0. Comment déterminer les compétences à évaluer ? Il faut évaluer les compétences qui, sur le terrain, feront la différence. Or, qui de mieux placé que l’équipe directe pour déterminer ces compétences ? La future équipe, les RH, les potentiels supérieurs, pairs ou adjoints doivent travailler ensemble pour définir, sinon valider, les compétences clés. Demandez-leur quelles caractéristiques devra avoir leur nouveau collègue ? Qu’est-ce qui est le plus important ? En faisant cet exercice vous atteignez trois objectifs :
Cet exercice peut se faire pour tout type de poste, pas seulement pour les postes à responsabilité managériale. Un assessment peut être réalisé, par exemple, pour un poste d’assistant administratif afin de valider la compétence de gestion du stress et la capacité de dire non et de fixer des limites à autrui, si ce sont là les deux éléments cruciaux dans l’environnement de travail. Anecdote Nous accompagnons certains EMS dans la mise en place de méthodes d’accompagnement, notamment la méthode Montessori, qui a pour objectif de restituer l’autonomie au résident. L’une des dimensions de cette méthode d’accompagnement consiste à demander au résident ce qui est important pour lui chez un infirmier. Quelle est la compétence essentielle à développer pour être un bon infirmier? La réponse la plus fréquente ? Les mains chaudes! Il s’agit là d’une compétence, ou plutôt d’une caractéristique, qui n’apparaît jamais sur les descriptifs de poste des infirmiers. Et pourtant... Preuve, s’il en est, qu’il s’agit de déterminer les caractéristiques clés d’un candidat avec les gens du terrain. Comment sont évaluées les compétences ? Chaque compétence est évaluée en fonction d’indicateurs clairement définis et observables. C’est ce qui donne une crédibilité et une réelle efficacité prédictive à l’assessment. Par exemple : la compétence « écoute » peut être définie par les indicateurs :
Conclusion L’assessment, aujourd’hui, est un outil sur-mesure, souple et adaptable qui peut intervenir dans différents processus de recrutement, pour tout type de poste. Il peut durer quelques heures ou une journée complète selon les besoins, et être considéré comme une partie intégrante du processus d’onboarding des collaborateurs. Il permet également de donner des pistes pour accompagner l’intégration du candidat : devrait-il suivre une formation ? Y’a-t-il des projets spécifiques à lui confier ? Son responsable hiérarchique doit-il adapter son style de management à sa personnalité ? A-t-il besoin d’autonomie ou de suivi et de contrôle ? ... Nous pensons que l’assessment ne doit ni ressembler à un recrutement de l’armée ni à un simple test passé en ligne, mais qu’il doit s’agir d’un processus qui implique l’équipe, le management et le candidat et qui prépare leur rencontre le mieux possible. Pour finir sur une comparaison un peu triviale, nous pourrions dire qu’un assessment center fonctionne quelque peu comme une agence matrimoniale. En fait, l’évaluateur est un expert en mariages, il doit pouvoir vous dire si le partenaire choisi est le bon. Sauf que, dans ce cas-là, ce n’est pas forcément censé durer toute la vie. [1] Prénom d’emprunt [2] Zaal, J. N. (1998). The assessment centre methods. In P. J. D. Drenth, C. J. Wolff, & H. Thierry (Eds), Handbook of Work and Organizational Psychology People. Personnel Psychology (2nd ed., pp. 89-121). East Sussex (UK): Psychology Press. Références :
Nous sommes une société active depuis plus de 20 ans en Suisse romande, spécialisée dans la gestion d’entreprise et la formation. Nous répondons aux besoins de nos clients dans les domaines du pilotage, du développement, de la gestion des ressources humaines et de la stratégie. Nous sommes également spécialisés dans la formation vente, management et communication. Dans le cadre de notre développement, pour notre succursale à Vevey qui est orientée TRE, nous sommes à la recherche de cinq FORMATEURS - FORMATRICES (Taux d’activité de 60 à 80%) VOTRE PROFIL :
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NOUS OFFRONS :
Entrée en fonction : 1er septembre 2020, à discuter Lieu de travail : Vevey Nous prions les personnes intéressées d’adresser votre dossier de candidature complet à l’adresse suivante : rh.plateforme@valeurplus.ch *prénoms d’emprunt. Confinement oblige, le télétravail explose. Il suffit de constater la réduction du trafic sur nos autoroutes et dans nos trains (estimé à 65% (1)) pour imaginer le nombre d’employés qui travaillent dorénavant depuis leur domicile. Or, il ne s'agit pas de télétravail classique, un ou deux jours par semaine, pour les habitués. C'est une organisation à domicile "de crise", avec enfants à la maison, matériel pas toujours adapté, et à 100%. Nous avons voulu savoir comment se passe ce travail à domicile en cette période alors nous sommes allés poser la question à quelques personnes contraintes au télétravail dans différents domaines. Petit tour d’horizon de leur vécu. Alizée*, horlogerie. Pour Alizée qui a un poste à responsabilités dans le domaine de l’horlogerie, le télétravail est une révolution. Son employeur n’entrait pas en matière jusqu’à la crise du Covid-19. Tout est fait sur la place de travail pour favoriser le bien-être, pourquoi travailler depuis la maison? semblait être la devise de l’entreprise. Disposant déjà d’un VPN (connexion à distance) et d’un ordinateur portable, elle a pu s’adapter rapidement. « En une semaine, tout le monde a été équipé, parfois sur son poste privé. Ce qui m’impressionne le plus est la confiance qui nous a été témoignée par la Direction », elle ajoute. Ce qui ne change pas : Alizée reste en contact permanent avec ses collègues et ses supérieurs. Leur outil de communication interne fonctionne très bien, et les séances se font en visioconférence. La Direction a demandé à tout le monde de respecter les horaires de travail habituels : être connecté via VPN entre 9h et 16h. « Cela permet de structurer sa journée, d’éviter de trop mélanger professionnel et privé » ajoute Alizée. Ce qui change : « On a plus de difficultés à être productifs car nous n’avons pas toujours le bon matériel à la maison », et d’ajouter que les deux écrans et sa chaise tout confort du bureau lui manquent. Et Alizée et ses collègues appliquent les bonnes pratiques en matière de cybersécurité, « il faut être attentifs, ne pas faire n’importe quoi, cela implique une responsabilité individuelle, faire encore plus attention ». Ce qu’elle conseille : « Il faut pouvoir trouver un lieu depuis lequel nous sommes ni dérangés ni mal installés » suggère Alizée. Et, plus important encore, elle invite tout le monde à bloquer des heures de travail et à les respecter scrupuleusement. « Si, au début, on peut se réjouir de travailler avec des horaires souples, je pense que c’est dangereux à terme. On se retrouverait à travailler tout le temps, à tout mélanger. Une contrainte est nécessaire, et c’est encore mieux si elle vient du supérieur. » Mégane*, psychologie clinique Pour Mégane qui travaille comme psychologue dans un hôpital, le télétravail est également une nouveauté. « En thérapie, on a l’habitude de rencontrer les patients en face à face, tout faire par téléphone est très étrange ». Mais cela se passe bien pour celle qui a également réalisé que « les lectures, la saisie d’informations et l’étude des cas » est souvent plus agréable et plus productive depuis la maison. Ce qui ne change pas : Les rendez-vous avec les patients sont maintenus mais ils se font par téléphone. Les supervisions et les séances de réseaux se font par visioconférence. « On suit toujours les patients, on reste disponibles, peut-être même davantage car ils n’hésitent pas à appeler en cas d’anxiété, ce qui est assez fréquent ces temps ». Ce qui change : Un entretien thérapeutique au téléphone a des effets très différents en fonction des patients. « Certains se livrent plus volontiers, considérant que le téléphone les protège, d’autres ont plus de peine ». Un certain nombre de colloques et de formations, très importants pour garantir une bonne pratique, sont suspendus. « Mais c’est temporaire, on espère pouvoir bientôt retrouver ce lien étroit entre tout le monde pour continuer à échanger et se coacher les uns les autres ». Elle conclut « c’est peut-être le plus dur: ce manque de présence de l’encadrement, le fait qu’on n’a plus la possibilité de vite débriefer entre deux portes ». Ce qu’elle conseille : « Chacun a des besoins différents, en fonction de son lieu de vie, de sa situation personnelle et de son vécu ». Le seul vrai conseil qui peut être donné est « écoutez-vous ». Si vous ressentez le besoin d’être en contact avec vos collègues, votre responsable, d’être très entouré, exprimez-le. Si au contraire vous vivez bien cette période d’autonomie, tant mieux. « Les gens doivent savoir qu’ils ont le droit d’être mal, moins productifs, anxieux, nous vivons une situation inédite et il faut accepter ses effets sur nous. L’essentiel est de garder à l’esprit que nous sommes entourés de personnes-ressources dans notre entourage personnel et professionnel et que nous pouvons les activer ». Alain*, Direction de PME Pour Alain qui est directeur de PME, la situation de confinement nous pousse à chercher des solutions qui paraissaient jusqu’alors secondaires. « Le télétravail, oui, on en faisait un peu, mais jamais sérieusement ni de façon très organisée ». Avec les recommandations du Conseil Fédéral, la PME d’Alain est passée en mode « distanciel » en quelques jours. Ce qui ne change pas : « Nous essayons de garder un esprit d’équipe et organisons des visioconférences régulières ». Les mandats continuent à être dirigés par les chefs de projet et chacun sait ce qu’il a à faire. « On estime que les gens doivent être disponibles comme ils l’étaient au bureau, donc on téléphone sans hésitation ». Ce qui change : Au-delà des inquiétudes économiques qui touchent toutes les PME et les plongent dans l’incertitude, c’est l’esprit familial qui en prend un coup. « On a l’habitude de se toucher la main le matin, de régler les choses autour d’une table et ce n’est plus possible. Par contre, on entre forcément un peu plus dans l’intimité des gens, on voit quelle couleur ils ont choisie pour leurs murs, quel est le niveau sonore de leurs enfants » il ajoute, joueur. Ce qu’il conseille : « Mouiller le maillot ». Dans une situation comme celle-ci, où chacun se retrouve chez soi à devoir travailler pour son entreprise, « c’est la bonne volonté individuelle qui prime ». Si chacun joue le jeu, s’autodiscipline et parvient à faire de cette situation une opportunité, alors « nous pourrons en sortir gagnants ». « Il faut savoir profiter de cette liberté, être là pour les siens, mais tout à la fois prendre au sérieux notre rôle vis-à-vis de l’entreprise qui nous emploie, essayer de ménager les deux ». Quelques recommandations Chez Valeur Plus également nous sommes passés en télétravail. Nous avons l’habitude de cette pratique, mais elle s’est grandement intensifiée depuis quelques semaines. Chacun a un vécu très différent du télétravail, comme l’a évoqué Mégane, et il est difficile de donner une liste de recommandations exhaustive. Mais entre notre expérience et la revue de presse que nous avons effectuée, nous pouvons tout de même vous rappeler quelques principes:
Complément pour les managers
Nous pensons à vous et vous envoyons force et courage à distance. Nous sommes toujours là pour vous. Sources bibliographiques
(1) Site swissinfo (2) Article tribune de Genève "préserver sa santé" (3) Vidéo postée sur le profil LinkedIn de Madame Nathalie Bourquenoud (4) Formation LinkedIn télétravail (5) Article Le Temps "rester une équipe à distance" (6) Guide du télétravail édité par Worklab  Nous aimons raconter les débuts de Valeur Plus : Jean-Pierre Monney et Richard Schwéry profitent du "bug de l'an 2000" et de "la crise de la quarantaine" pour créer leur entreprise avec pour objectif de venir en aide aux entrepreneurs.
Ils s'installent rapidement à Lausanne, sur l'Avenue de Morges puis reprennent une école de langues qu'ils développent. En plus de leur cœur d'activité qui est la gestion d'entreprise, ils sont toujours plus actifs dans le domaine RH, notamment via des recrutements pour leurs clients. En 2010, pour les dix ans de l'entreprise, la barre des dix collaborateurs et collaboratrices est franchie. Le pôle formation se renforce, Valeur Plus devient une référence en Suisse Romande et compte plus d'une centaine de clients. De nouveaux partenariats voient le jour, le tissus économique est en mutation. Lorsque le Service de l'Emploi du Canton de Vaud choisit Valeur Plus comme "Plateforme TRE" (technique de recherche d'emploi) en 2013, une nouvelle dynamique s'impose. Ce sont dorénavant 20 collaborateurs et collaboratrices qui s'installent à Vevey. Forte de cette énergie, l'entreprise fait sa transition numérique et se dote d'une plateforme e-learning. En parallèle, une antenne est ouverte à Genève et une nouvel outil RH est lancé avec succès : Prisme. Ces vingt ans d'histoire font notre force aujourd'hui pour répondre aux demandes de nos clients avec le recul et la fraîcheur nécessaires. Désormais organisés sur un mode collaboratif, nous souhaitons continuer notre route à vos côtés en prenant du plaisir, en nous engageant avec vous, dans la confiance et le respect, avec une touche de créativité. Telles sont les valeurs qui nous ont guidé toutes ces années et qui vont continuer à le faire. Avec vous. Grâce à vous. Merci. « Il n’y a pas que le travail dans la vie » dit-on. C’est vrai. Il y a la famille, les loisirs, les amis, les activités annexes, les passions, les voyages, et tant de choses. Mais parfois, ces choses sont plus liées qu’elles n’y paraissent. C’est ce qui est arrivé à un collaborateur de Valeur Plus, Adrien Gygax.
Valeur Plus sera au vernissage
Et l’histoire ne s’arrête pas là. « Il n’y a pas que le travail dans la vie » vous a-t-on dit. Cela est également vrai entre Valeur Plus et ses clients, puisque la Fondation La Rozavère a souhaité être partenaire de cette sortie littéraire et organise avec Adrien Gygax le vernissage de l’ouvrage le 13 février 2020 à 18h30. Un événement auquel se joint Valeur Plus, ravie de tisser ainsi des ponts entre le monde de l’entreprise et celui de la littérature. Vous souhaitez participer au vernissage? Vous pouvez vous inscrire, dans la limite des places disponibles. Vous voulez en savoir plus sur le livre ? C'est ici.
Si on se réfère à l’inconscient collectif, passer 50 ans c’est être trop cher, trop lent, trop vieux, en bref, inutile. Il est temps de démonter les clichés. Imaginez que nous remplacions 50 par une nationalité ? Nous serions immédiatement, et à juste titre, soupçonnés de discrimination. Alors pourquoi stigmatiser les personnes de plus de 50 ans? Concrètement, l’employabilité ne se mesure pas en nombre de bougies sur un gâteau. Plus que d’âge, il serait légitime de parler d’attitude ou de positionnement, car c’est parfois là que le bât blesse. Qui apprécie collaborer avec quelqu’un qui commence ses phrases par « A mon époque… » ou encore « Oui, mais aujourd’hui les jeunes… » ? Qu’importe l’âge, travailler avec une personne qui manque d’adaptabilité et qui a des difficultés à se remettre en question n’est jamais agréable. Quels prétendus "défauts" pour les 50 ans et + ? Évidemment les charges sociales sont différentes, mais contrairement aux idées reçues, rien ne change à 50 ans exactement. En effet, entre 35 et 44 ans les cotisations sociales sont en moyenne de 10%, elles passent ensuite à 15% à 45 ans et à 18% à partir de 55 ans. Bien sûr, certains n’auront pas de mal à dégainer le fameux « Tu coûtes trop cher », mais finalement trop cher par rapport à qui, à quoi ? Dans une société où l’âge de la retraite a tendance à être repoussé, il est difficile d’imaginer que l’expérience soit un frein à l’employabilité. Si vous pensez que l'expérience coûte cher, essayez l'inexpérience...
A lire ces témoignages, nous sommes bien loin du quinqua réactionnaire, réfractaire au changement et incapable de se remettre en question. Évidemment, ce genre d’individu existe, mais ce n’est pas la norme. Natacha 29 ans, formatrice et coach met tout de même le doigt sur un point de vigilance. « Il arrive parfois que je me retrouve face à des employés éprouvant des difficultés quant à l’utilisation des outils digitaux notamment dans les métiers de terrains. Ces collaborateurs sont désemparés face à l’évolution de leur fonction et cela peut malheureusement créer de grandes différences dans les équipes de travail. » Emmanuel, 43 ans, formateur, en charge du recrutement dans sa précédente activité nous dit : « Je n’ai pas d’a priori, j’engagerais avec plaisir une personne de 62 ans comme une de 25. L’âge n’étant pas un critère d’embauche. »
En conclusion
L’attitude et le positionnement du candidat joueront un rôle important dans le choix du recruteur. Qu’importe l’âge, si l’on fait un parallèle, une personne sortant de formation sera, elle aussi, victime des clichés : pas d’expérience, moins impliquée, ne pense qu’à sortir. Peut-être que si nous évitions de matérialiser nos propres craintes et projections en généralités, cela éviterait la stigmatisation arbitraire d’un âge. D'ailleurs, ne dit-on pas que l'âge, c'est dans la tête?  Être formateur d’adultes c’est quoi ? Des styles différents, chaque jour de nouveaux défis, en bref un challenge stimulant au quotidien. Former un public adulte, peu importe le contenu du cours, peut parfois se révéler être un exercice périlleux. L’humeur des participants et du formateur peut jouer un rôle déterminant dans la dynamique de groupe et influencer le bon déroulement d’un cours. L’importance de l’atmosphère
Bien entendu, il n’y a pas de formule magique au bon déroulement d’une formation, tout comme il n’y a pas de « bon » ou de « mauvais » groupe de participants. Cependant, il est nécessaire d’être attentif à cette fameuse dynamique de groupe dès les débuts d’une session de formation, car elle va être déterminante pour la suite du déroulement. La période d’accueil qui ouvre un cours est l’occasion de se libérer des différentes incertitudes qui pourraient planer dans l’esprit des uns et des autres. Le formateur y explique le cadre et le programme, ce qui permet d’éclaircir et de comprendre le déroulé de la formation. Les premiers échanges passés, le formateur sera en mesure de « sentir » les besoins du groupe et ainsi d'adapter son positionnement tout en conservant son propre style. Rappelons que son rôle sera de favoriser l’apprentissage, il est donc responsable de l’espace dans lequel il évolue. Par exemple, varier les méthodes de formation permet d’optimiser la transmission des savoirs tout en maintenant une dynamique de groupe positive. Le jeu, l’exposé par question, le travail en duo ou en groupes, le cours ex cathedra sont autant de possibilités d’instaurer un rythme et ainsi maintenir l’intérêt et l’attention des participants. Nuances et adaptabilité
L’humour et la bonne humeur « Choisis un travail que tu aimes, et tu n'auras pas à travailler un seul jour de ta vie. » disait Confucius. L’humour, le sourire, la bienveillance, la motivation, la bonne humeur sont des clés essentielles sur le trousseau de chaque formateur. Elles ouvrent des portes et permettent aux formateurs et aux participants de prendre du plaisir tout en travaillant efficacement. Le miroir et la remise en question
Consultez notre page dédiée pour en savoir davantage sur les activités de notre plateforme TRE, destinée aux personnes en situation de recherche d'emploi.  Forts de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire.
La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. Prenons un exemple concret : un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant.
La mesure du savoir-faire Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise. La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial.  Exemple de graphique PRISME - les domaines d'expertise Interaction entre les deux types de profils L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité. Courte étude statistique des deux outils : NOVA (soft skills) et PRISME (hard skills)* Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi NOVA, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique. L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :
Conclusion Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :
Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. * Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils.
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes. Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils : p<.05 pour 5 items sur 8. Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés. Notre cliente, l’Association Vaudoise d’Aide et de Soins à Domicile (AVASAD) a pour mission d’aider les personnes dépendantes, atteintes dans leur santé à rester dans leur lieu de vie. Elle est constituée de 7 associations et fondations régionales, dont fait partie la Fondation Soins Lausanne. Celle-ci, qui oeuvre sur l’ensemble du territoire lausannois, regroupe 7 CMS et emploie presque 800 collaborateurs/trices, est à la recherche de son/sa futur(e) : DIRECTEUR / DIRECTRICE Vos principales missions
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Pour toute question relative au poste, nous restons à votre disposition au + 41 21 620 03 38. Nous vous remercions de nous adresser votre dossier de candidature complet qui sera traité en toute confidentialité, via la plateforme Jobup.ch ou par mail à : rh@valeurplus.ch avant le 25 octobre 2019. Nous avons fait appel à l'excellente société Avalanche pour refaire les photos de toute notre équipe. Ils nous ont reçu dans leurs locaux de Decal'Quai à Montreux: ambiance artistique et décontractée. Quitte à se faire tirer le portrait, autant jouer le jeu à fond, non? Alors nous avons opté pour une proposition moderne et innovante du photographe : fumée rouge, cadrage américain.
Découvrez le résultat sur notre page l'équipe. Pas mal, non? Bravo et merci à Avalanche et plus particulièrement à Jean-Marie et Morane.
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