Forts de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire. 

​La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. Prenons un exemple concret : un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant. 

​La mesure du savoir-faire
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Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. 
Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise.
La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial. 

Interaction entre les deux types de profils
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L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité.  

Courte étude statistique des deux outils : NOVA (soft skills) et PRISME (hard skills)*
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Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi NOVA, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique.

L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :

• Il existe une corrélation significative entre les deux profils. Cela veut dire, par exemple, qu’il y a souvent une corrélation entre le fait d’être de couleur bleu (soft skills) et d’avoir développé des compétences de planification, de contrôle et de suivi d’indicateurs (hard skills).
• Cependant, les moyennes obtenues sur les deux profils sont significativement différentes. Cela signifie que les scores obtenus aux deux tests sont toujours différents, et donc que les deux tests ne mesurent pas la même chose. Autrement dit, que le savoir-être et le savoir-faire sont deux choses bien différentes. 

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Conclusion

Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :

• La personnalité : demandez-vous de quelle personnalité vous avez besoin pour manager l’équipe. Quelqu’un d’extraverti ? Quelqu’un plutôt émotionnel ou rationnel ? Une personnalité avec « de la poigne » ?
• Les compétences : demandez-vous de quelles compétences vous avez besoin : gestion de projet ? Contrôle du risque ? Tenue d’indicateurs ? Coaching des collaborateurs ? Fixation d’objectifs et micro-management ?

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Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. 

Découvrez Prisme www.profil-prisme.ch

​Découvrez NOVA www.profilnova.com

* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils. 
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes.
Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils :  p<.05 pour 5 items sur 8. 
Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés. 
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Vos principales missions

• Diriger la Fondation de sorte à assurer à ses clients un accompagnement et des prestations équitables et efficientes, conformément aux valeurs, aux pratiques et aux programmes définis par l’AVASAD et par la Fondation pour les prestations spécifiques
• Mettre en oeuvre une politique stratégique et une gestion opérationnelle des moyens humains et financiers pour garantir un maintien à domicile de qualité conforme aux pratiques de l’institution
• Collaborer étroitement avec le Conseil de Fondation et proposer une vision stratégique basée sur les constats du terrain
• Assurer la gestion des équipes réparties sur les 7 centres médico-sociaux (CMS) en veillant au développement d’un environnement de travail agile, positif et bienveillant
• Veiller à la cohérence institutionnelle, à la cohésion des équipes et à la compréhension des enjeux internes et externes
• Assumer la fonction de membre du Comité de direction de l’AVASAD et proposer des orientations globales et stratégiques au niveau régional et cantonal
• Favoriser et négocier toutes les initiatives pour mettre en place de nouveaux services, de nouvelles approches et prestations compatibles avec les programmes médico-sociaux concernés
• Échanger et négocier avec les partenaires du réseau sanitaire et social régional
• Représenter la Fondation et/ou l’AVASAD auprès des tiers régionaux et auprès des autorités communales et de leurs services

Votre profil

• Formation universitaire supérieure, complétée par des connaissances approfondies dans le domaine socio-sanitaire et médico-social vaudois
• Expérience significative dans une fonction de direction avec un collège de direction, en privilégiant un style de management collaboratif qui vous permet d’être proche du terrain

Vos atouts

• Capacité à prendre votre place dans un environnement dynamique et à vous approprier une organisation existante
• Dynamisme, charisme et tempérament fédérateur vous aident à motiver vos équipes et à être force de proposition auprès de l’AVASAD et du Conseil de Fondation
• Leadership et proactivité sont nécessaires pour se positionner auprès des différents partenaires du réseau lausannois dans un contexte évoluant de manière rapide
• Vision stratégique et sens de la négociation vous permettent d’assurer le développement de la FSL et plus globalement du dispositif de l’AVASAD
• Sens du service public, engagement et fiabilité sont pour vous des valeurs essentielles

Pour toute question relative au poste, nous restons à votre disposition au + 41 21 620 03 38. Nous vous remercions de nous adresser votre dossier de candidature complet qui sera traité en toute confidentialité, via la plateforme Jobup.ch ou par mail à : rh@valeurplus.ch avant le 25 octobre 2019.

Nous avons fait appel à l'excellente société Avalanche pour refaire les photos de toute notre équipe. Ils nous ont reçu dans leurs locaux de Decal'Quai à Montreux: ambiance artistique et décontractée. 

Quitte à se faire tirer le portrait, autant jouer le jeu à fond, non? Alors nous avons opté pour une proposition moderne et innovante du photographe : fumée rouge, cadrage américain.

Découvrez le résultat sur notre page l'équipe.  Pas mal, non? Bravo et merci à Avalanche et plus particulièrement à Jean-Marie et Morane. 

DIRECTEUR / DIRECTRICE PÉDAGOGIQUE ET MUSICAL A 70%
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Vos principales missions

• Vous mettez en oeuvre l’organisation pédagogique, opérationnelle et artistique de l’enseignement dispensé par le Conservatoire de musique dans le respect des orientations politiques et des moyens budgétaires et humains alloués, cela en collaboration et sous la supervision de la direction administrative et financière de l’institution
• Vous pilotez le projet de l'établissement et assurez la direction des 70 enseignants et les relations publiques dans les domaines pédagogiques et artistiques, en veillant au rayonnement de l’institution. En particulier, vous supervisez l’organisation de projets artistiques impliquant les élèves et les enseignants du Conservatoire
• Vous répondez à toutes les demandes du Bureau et du Conseil de Fondation, ainsi que de la FEM, pour les domaines concernés. Vous êtes l’intermédiaire entre le Conseil de Fondation, aux séances duquel vous participez en qualité de membre invité, et l’ensemble du personnel enseignant
• Vous êtes tenu(e) d’exercer en parallèle une activité d’enseignement d’au minimum 10% (en principe au Conservatoire)

Votre profil

• Formation reconnue en HEP ou équivalent, professeur(e) d’enseignement artistique en pédagogie musicale
• Expérience préalable de direction dans le domaine pédagogique et/ou de gestion culturelle fortement appréciée
• Bon réseau dans le milieu musical et actif(ve) sur la scène musicale
• Intérêt pour les cursus de formations musicales des jeunes

Vos atouts

• Votre autorité naturelle et votre sens de la pédagogie vous permettent de mobiliser et coordonner les différents acteurs autour d’un projet d’établissement
• Vous vous distinguez par votre sens de l’initiative, de l’analyse et de l’organisation d’un service. Vous alliez à ces qualités une forte capacité à travailler en transversalité dans un environnement stimulant
• Par vos habiletés relationnelles et de communication, vous savez créer de solides partenariats et maintenir des liens de collaboration avec les différents interlocuteurs concernés et intervenants du milieu professionnel artistique et culturel
• Vous êtes passionné(e) par votre métier et vous possédez un potentiel créatif à la fois stratégique et artistique, ainsi qu’une bonne connaissance des rouages du milieu musical
  

Entrée en fonction : à partir du 20 avril 2020 ou à convenir.

Pour toute question relative au poste, nous restons à votre entière disposition au + 41 21 620 03 38.

Nous vous remercions de nous adresser votre dossier de candidature complet qui sera traité en toute confidentialité avant lundi 23 septembre 2019.

La période estivale est l'occasion pour nos experts et formateurs de mettre à jour le contenu de certaines formations et de développer de nouveaux outils et supports pédagogiques. 
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Ainsi, nous tournons plusieurs vidéos de formation dans nos locaux sur le thème du management. Jeux de rôles, simulations d'entretiens, exercices de feedback et animation de séances collaboratives sont au programme. 

Une fois le montage des vidéos réalisé, elles seront utilisées dans nos différentes formations intra-entreprise, mais aussi dans le cadre de notre cursus management inter-entreprises qui débute cet automne. Et, finalement, elles seront mobilisées dans le cadre des modules de formation e-learning que nous concevons pour nos clients via notre plateforme de formation digitale. 

Nous nous réjouissons d'avoir les premiers retours de nos clients et partenaires, et gardons bien au chaud les meilleurs fou-rires et bafouillages pour... un best-of de fin d'année? Qui sait?

​Allez, silence, on tourne. 

Nous avons reçu le comité de direction de l'excellente entreprise Apptitude pour un atelier Prisme. Les trois jeunes entrepreneurs à succès ont profité d'une demi-journée au frais, dans un cadre agréable et détendu, pour réfléchir ensemble à leur culture organisationnelle et à leurs défis stratégiques futurs. 

Apptitude est une agence digitale basée à l'EPFL Innovation Park qui connaît une croissance très importante. C'est elle qui développe avec Valeur Plus l'outil Prisme. Elle transforme nos idées et nos projets en outils digitaux élégants et efficaces.  D'ailleurs, si vous cherchez à bien vous entourer sur le plan digital, appelez-les. 

L'atelier Prisme a permis au comité de Direction d'Apptitude de réfléchir efficacement à la culture organisationnelle de l'entreprise. Comment s'organiser quand la croissance est importante? Comment conserver ses valeurs et sa philosophie? Faut-il davantage de processus (culture hiérarchique) ou davantage de délégation et d'autonomie individuelle (culture adhocratique), ou les deux?  Le développement de la cohésion d'équipe et la rétention des talents (culture du clan) se fait-il nécessairement au dépend de la compétitivité et de l'agilité (culture du marché)?  Quel mode de management choisir pour répondre aux exigences des collaborateurs, des clients, du marché et du métier? Ce sont autant de questions auxquelles nous avons donné des réponses ensemble. 

Les membres de la direction d'Apptitude ont décidé de leurs orientations et pris des mesures individuelles; nous sommes convaincus de leur succès. Nous les remercions pour leur implication, leur talent digital et leur énergie positive. Ce n'est que le début!  

Communiquez beaucoup : Nombreux sont les managers qui ont la crainte de trop communiquer et de perdre leur pouvoir en se dévoilant. Ils font alors de la rétention d’informations. Mais un collaborateur ne vous reprochera jamais de lui avoir trop parlé, d’avoir trop partagé avec lui. Au contraire. Et ne croyez pas qu’une seule communication suffit, répétez, reformulez, pour éviter les fausses interprétations.

Coordonnez-vous : Il est important de donner les mêmes informations que vos pairs et au même rythme. L’équipe A doit être mise au courant en même temps que l’équipe B, car les outils de communication actuels (les groupes whatsapp en tête) vont plus vite que vous, et ce que l’un sait, les autres le savent immédiatement. Pensez au Cheval de Troie d’Ulysse par exemple : ce qui fait le succès de ce mythe n’est pas tant l’idée de cacher des hommes dans un cheval, mais surtout le fait que ces hommes et leurs complices aient été capables de garder le secret et de se coordonner pour réussir leur entreprise.
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Préparez-vous : Ne vous lancez pas dans une communication du changement qui soit hasardeuse et aléatoire. Si Mozart est génial et sa musique une merveille de précision, c’est parce que ses interprètes suivent une partition à la lettre. Rédigez votre propre partition du changement, et déclenchez les étapes les unes après les autres, en respectant le rythme imposé. Selon les situations, improvisez un minimum, faites un peu de jazz, mais n’abandonnez jamais tout à fait votre partition.

Évitez tout favoritisme : Nous avons tous des collègues et collaborateurs avec lesquels nous entretenons une relation particulière. Mais ce n’est pas une raison pour que ces personnes qui sont « dans notre cercle de confiance » en sachent davantage que les autres. Dites les bonnes choses aux bonnes personnes, et dites-leur tout ou ne leur dites rien. Confier à son collègue de confiance du département marketing : « tu gardes ça pour toi, mais il va y avoir du changement au niveau de la vente… on ne peut plus continuer comme ça » va vous faire du bien, vous décharger, mais risque surtout de créer des inégalités, du favoritisme, des alliances et des interprétations. À terme, ces confidences seront votre pire ennemi. Par exemple le jour où c’est le département marketing qui sera en cours de restructuration et que votre « personne de confiance » sera concernée…

Pas de triangulation : Certains éléments du changement sont plus difficiles à communiquer que d’autres ? Vous pouvez être tenté de trianguler pour faire passer ces informations. Exemple : il faut annoncer à un département que son budget va être réduit. Pour ne pas faire face au directeur du département, vous en touchez un mot à son adjoint, en espérant que l’information remonte jusqu’à lui. Cela vous facilite la vie pour quelques instants, mais vous la complique énormément pour la suite. Adressez-vous directement aux personnes concernées. Toujours.
 
Mettez-vous à la place des autres : C’est un commandement d’une grande simplicité, mais d’une infinie complexité à mettre en œuvre. En tant que manager, vous êtes entre le marteau et l’enclume, c’est une position très particulière qui vous donne une vision des problématiques à 360 degrés. Mais vos collaborateurs n’ont ni cette vision, ni vos responsabilités, ni vos intérêts, ni vos besoins. Demandez-vous quels sont leurs craintes, leurs impératifs, leurs angles de vue. Si vous ne parvenez pas à faire cet exercice, alors vous ne réussirez pas à les convaincre des changements que vous opérez, car vous n’avez pas compris ce qui est important pour eux.

Tenez vos engagements : Aucun changement n’est possible sans un lien de confiance entre les différents acteurs concernés. Et la confiance se mesure au nombre d’engagements tenus et au nombre d’engagements bafoués. Nous avons tous échoué à tenir un engagement : qui n’a jamais promis de se libérer deux heures pour accompagner un collaborateur et a ensuite annulé au dernier moment ? Si vous vous engagez à tenir un délai, à fournir un service, à apporter votre soutien, n’oubliez jamais que l’autre s’engage également à compter sur vous et à vous faire confiance Et à ce jeu-là, vous n’avez pas plus de deux ou trois cartouches avant de perdre définitivement sa confiance.
 
Si vous parvenez à mettre en œuvre ces quelques conseils, vous êtes bien partis pour réussir votre communication et embarquer le plus de personnes avec vous dans les changements qui s’annoncent. Mais il vous faudra encore de la ténacité, de la persévérance et un brin de chance pour garantir votre succès. Allez, bonne route vers le changement !
 
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Références
Collerette, P. (2009). Comment communiquer le changement?. Gestion, vol. 34(4), 39-47. 
https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/La-communication-du-changement-325470.htm
http://gregsavage.com.au/2019/03/12/12-crucial-communication-commandments-for-real-leaders/