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 Forts de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire.
La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. Prenons un exemple concret : un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant.
La mesure du savoir-faire Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise. La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial.  Exemple de graphique PRISME - les domaines d'expertise Interaction entre les deux types de profils L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité. Courte étude statistique des deux outils : NOVA (soft skills) et PRISME (hard skills)* Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi NOVA, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique. L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :
Conclusion Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :
Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. * Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils.
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes. Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils : p<.05 pour 5 items sur 8. Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés. Notre cliente, l’Association Vaudoise d’Aide et de Soins à Domicile (AVASAD) a pour mission d’aider les personnes dépendantes, atteintes dans leur santé à rester dans leur lieu de vie. Elle est constituée de 7 associations et fondations régionales, dont fait partie la Fondation Soins Lausanne. Celle-ci, qui oeuvre sur l’ensemble du territoire lausannois, regroupe 7 CMS et emploie presque 800 collaborateurs/trices, est à la recherche de son/sa futur(e) : DIRECTEUR / DIRECTRICE Vos principales missions
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Pour toute question relative au poste, nous restons à votre disposition au + 41 21 620 03 38. Nous vous remercions de nous adresser votre dossier de candidature complet qui sera traité en toute confidentialité, via la plateforme Jobup.ch ou par mail à : rh@valeurplus.ch avant le 25 octobre 2019. Nous avons fait appel à l'excellente société Avalanche pour refaire les photos de toute notre équipe. Ils nous ont reçu dans leurs locaux de Decal'Quai à Montreux: ambiance artistique et décontractée. Quitte à se faire tirer le portrait, autant jouer le jeu à fond, non? Alors nous avons opté pour une proposition moderne et innovante du photographe : fumée rouge, cadrage américain.
Découvrez le résultat sur notre page l'équipe. Pas mal, non? Bravo et merci à Avalanche et plus particulièrement à Jean-Marie et Morane.
Notre client, le Conservatoire de Musique et Ecole de Jazz Montreux-Vevey-Riviera est à la recherche de son/sa futur(e) : DIRECTEUR / DIRECTRICE PÉDAGOGIQUE ET MUSICAL A 70% Vos principales missions
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Entrée en fonction : à partir du 20 avril 2020 ou à convenir. Pour toute question relative au poste, nous restons à votre entière disposition au + 41 21 620 03 38. Nous vous remercions de nous adresser votre dossier de candidature complet qui sera traité en toute confidentialité avant lundi 23 septembre 2019. La période estivale est l'occasion pour nos experts et formateurs de mettre à jour le contenu de certaines formations et de développer de nouveaux outils et supports pédagogiques. Ainsi, nous tournons plusieurs vidéos de formation dans nos locaux sur le thème du management. Jeux de rôles, simulations d'entretiens, exercices de feedback et animation de séances collaboratives sont au programme.  Une fois le montage des vidéos réalisé, elles seront utilisées dans nos différentes formations intra-entreprise, mais aussi dans le cadre de notre cursus management inter-entreprises qui débute cet automne. Et, finalement, elles seront mobilisées dans le cadre des modules de formation e-learning que nous concevons pour nos clients via notre plateforme de formation digitale.
Nous nous réjouissons d'avoir les premiers retours de nos clients et partenaires, et gardons bien au chaud les meilleurs fou-rires et bafouillages pour... un best-of de fin d'année? Qui sait? Allez, silence, on tourne. Nous avons reçu le comité de direction de l'excellente entreprise Apptitude pour un atelier Prisme. Les trois jeunes entrepreneurs à succès ont profité d'une demi-journée au frais, dans un cadre agréable et détendu, pour réfléchir ensemble à leur culture organisationnelle et à leurs défis stratégiques futurs. Apptitude est une agence digitale basée à l'EPFL Innovation Park qui connaît une croissance très importante. C'est elle qui développe avec Valeur Plus l'outil Prisme. Elle transforme nos idées et nos projets en outils digitaux élégants et efficaces. D'ailleurs, si vous cherchez à bien vous entourer sur le plan digital, appelez-les.
L'atelier Prisme a permis au comité de Direction d'Apptitude de réfléchir efficacement à la culture organisationnelle de l'entreprise. Comment s'organiser quand la croissance est importante? Comment conserver ses valeurs et sa philosophie? Faut-il davantage de processus (culture hiérarchique) ou davantage de délégation et d'autonomie individuelle (culture adhocratique), ou les deux? Le développement de la cohésion d'équipe et la rétention des talents (culture du clan) se fait-il nécessairement au dépend de la compétitivité et de l'agilité (culture du marché)? Quel mode de management choisir pour répondre aux exigences des collaborateurs, des clients, du marché et du métier? Ce sont autant de questions auxquelles nous avons donné des réponses ensemble.
Les membres de la direction d'Apptitude ont décidé de leurs orientations et pris des mesures individuelles; nous sommes convaincus de leur succès. Nous les remercions pour leur implication, leur talent digital et leur énergie positive. Ce n'est que le début! L’heure est aux réformes. Le monde change vite, les modes passent puis sont dépassées, les structures des organisations deviennent agiles, réactives, nerveuses. Valeur Plus est au cœur de ces mouvements, de ces dynamiques de changement. Il s’agit de choisir la bonne stratégie, la bonne direction, mais également et surtout, de déterminer avec les acteurs majeurs du changement quelle est la bonne communication. Alors, si vous aussi vous êtes dans une dynamique de changement (qui ne l’est pas de nos jours ?), voici nos conseils pour bien communiquer.  Communiquez beaucoup : Nombreux sont les managers qui ont la crainte de trop communiquer et de perdre leur pouvoir en se dévoilant. Ils font alors de la rétention d’informations. Mais un collaborateur ne vous reprochera jamais de lui avoir trop parlé, d’avoir trop partagé avec lui. Au contraire. Et ne croyez pas qu’une seule communication suffit, répétez, reformulez, pour éviter les fausses interprétations.
Coordonnez-vous : Il est important de donner les mêmes informations que vos pairs et au même rythme. L’équipe A doit être mise au courant en même temps que l’équipe B, car les outils de communication actuels (les groupes whatsapp en tête) vont plus vite que vous, et ce que l’un sait, les autres le savent immédiatement. Pensez au Cheval de Troie d’Ulysse par exemple : ce qui fait le succès de ce mythe n’est pas tant l’idée de cacher des hommes dans un cheval, mais surtout le fait que ces hommes et leurs complices aient été capables de garder le secret et de se coordonner pour réussir leur entreprise. Préparez-vous : Ne vous lancez pas dans une communication du changement qui soit hasardeuse et aléatoire. Si Mozart est génial et sa musique une merveille de précision, c’est parce que ses interprètes suivent une partition à la lettre. Rédigez votre propre partition du changement, et déclenchez les étapes les unes après les autres, en respectant le rythme imposé. Selon les situations, improvisez un minimum, faites un peu de jazz, mais n’abandonnez jamais tout à fait votre partition. Évitez tout favoritisme : Nous avons tous des collègues et collaborateurs avec lesquels nous entretenons une relation particulière. Mais ce n’est pas une raison pour que ces personnes qui sont « dans notre cercle de confiance » en sachent davantage que les autres. Dites les bonnes choses aux bonnes personnes, et dites-leur tout ou ne leur dites rien. Confier à son collègue de confiance du département marketing : « tu gardes ça pour toi, mais il va y avoir du changement au niveau de la vente… on ne peut plus continuer comme ça » va vous faire du bien, vous décharger, mais risque surtout de créer des inégalités, du favoritisme, des alliances et des interprétations. À terme, ces confidences seront votre pire ennemi. Par exemple le jour où c’est le département marketing qui sera en cours de restructuration et que votre « personne de confiance » sera concernée… Pas de triangulation : Certains éléments du changement sont plus difficiles à communiquer que d’autres ? Vous pouvez être tenté de trianguler pour faire passer ces informations. Exemple : il faut annoncer à un département que son budget va être réduit. Pour ne pas faire face au directeur du département, vous en touchez un mot à son adjoint, en espérant que l’information remonte jusqu’à lui. Cela vous facilite la vie pour quelques instants, mais vous la complique énormément pour la suite. Adressez-vous directement aux personnes concernées. Toujours. Mettez-vous à la place des autres : C’est un commandement d’une grande simplicité, mais d’une infinie complexité à mettre en œuvre. En tant que manager, vous êtes entre le marteau et l’enclume, c’est une position très particulière qui vous donne une vision des problématiques à 360 degrés. Mais vos collaborateurs n’ont ni cette vision, ni vos responsabilités, ni vos intérêts, ni vos besoins. Demandez-vous quels sont leurs craintes, leurs impératifs, leurs angles de vue. Si vous ne parvenez pas à faire cet exercice, alors vous ne réussirez pas à les convaincre des changements que vous opérez, car vous n’avez pas compris ce qui est important pour eux. Tenez vos engagements : Aucun changement n’est possible sans un lien de confiance entre les différents acteurs concernés. Et la confiance se mesure au nombre d’engagements tenus et au nombre d’engagements bafoués. Nous avons tous échoué à tenir un engagement : qui n’a jamais promis de se libérer deux heures pour accompagner un collaborateur et a ensuite annulé au dernier moment ? Si vous vous engagez à tenir un délai, à fournir un service, à apporter votre soutien, n’oubliez jamais que l’autre s’engage également à compter sur vous et à vous faire confiance Et à ce jeu-là, vous n’avez pas plus de deux ou trois cartouches avant de perdre définitivement sa confiance. Si vous parvenez à mettre en œuvre ces quelques conseils, vous êtes bien partis pour réussir votre communication et embarquer le plus de personnes avec vous dans les changements qui s’annoncent. Mais il vous faudra encore de la ténacité, de la persévérance et un brin de chance pour garantir votre succès. Allez, bonne route vers le changement ! Références Collerette, P. (2009). Comment communiquer le changement?. Gestion, vol. 34(4), 39-47. https://www.e-marketing.fr/Thematique/academie-1078/fiche-outils-10154/La-communication-du-changement-325470.htm http://gregsavage.com.au/2019/03/12/12-crucial-communication-commandments-for-real-leaders/
L'exemple de l'outil Zest Me Up!
Mais il y a un "mais" La perspective d’implémenter un tel outil impacte l’entreprise à tous les niveaux : maturité digitale, méthodes de management, politique et compétences RH, structure organisationnelle, tenue de séances, processus d’évaluation annuelle, etc.
Pour réussir sa transformation digitale, l’implémentation d’outils 4.0 n’est donc pas la clé. L’outil ne crée pas la révolution, il pose la question : sommes-nous prêts pour une révolution ? Et la réponse est très souvent négative. Les trois éléments qui empêchent la révolution digitale L’expérience nous a appris les trois éléments qui, la plupart du temps, s’opposent à une petite révolution digitale dans l’entreprise :
Notre recommandation Alors voici notre recommandation : l’implémentation d’outils digitaux dans votre entreprise est une bonne chose non tant pour ce que l’outil vous apportera, mais déjà, et fondamentalement, pour les questions primordiales que cette implémentation vous posera. Et ces questions, nous sommes là pour vous aider à y répondre.
Premièrement, d’où vient le coaching ? Comment le définir ? La pratique du coaching vient du domaine sportif, où il est depuis longtemps admis qu’un(e) champion(e) a besoin d’un coach pour s’entraîner, travailler ses points forts et ses points faibles, l’accompagner tant du point de vue physique que mental. Tim Gallwey - coach en tennis - a énoncé une formule qui résume l’action du coaching, quel qu’en soit le domaine : P = P - I, soit : Performance (ou succès) = Potentiel – Interférences. Si nous appliquons cette formule au coaching en entreprise : La performance = l’atteinte de notre objectif Le potentiel = nos compétences, nos forces, nos talents, notre savoir-être, etc. Interférences = nos blocages, nos freins, nos croyances limitantes, ce qui nous empêche de réussir, nos peurs, etc. Nous voyons à travers cette formule toute simple que le métier du coach va principalement résider dans l’aide à la prise de conscience de son client de ses points forts (potentiel) et de ses freins (interférences). Il faudra ensuite travailler à capitaliser sur les points forts et désamorcer les freins. La posture du coach Comment différencier le coach d’autres intervenants qui ont pour mission d’aider un individu ou un groupe à atteindre ses objectifs ? Il n’est pas rare qu’un coach doive expliquer ce qu’il n’est PAS, pour faire comprendre ce qu’il est. Petit tour d’horizon de ce que le coach n’est pas. Un thérapeute Le thérapeute va chercher dans le passé la cause des blocages, alors que le coach aide à identifier le blocage, mais ensuite se concentre sur le futur dans une volonté de surmonter le blocage. La cause n’est ainsi pas travaillée. Un consultant Le consultant conseille, amène son expertise de contenu (par exemple un consultant en Supply Chain Management devra avoir une solide expérience et des connaissances en chaîne logistique), tandis que le coach amène son expertise du processus de réflexion. Qu’importe qu’il ne connaisse pas le contenu de votre métier, il est là pour vous aider à élargir votre périmètre d’analyse, à prendre conscience de vos ressources ainsi que de ce qui vous bloque et à mettre en place un plan d’action pour réussir. Il vous accompagne dans un changement personnel au niveau de votre comportement, de votre vision des choses, de vos croyances, etc. Un formateur Le formateur transmet un savoir précis, alors que le coach cherche à susciter le changement chez son client en le faisant prendre conscience de ses ressources. Il peut toutefois transmettre un apport théorique en expliquant des modèles de communication ou de comportement qui aideront son client à mieux se comprendre ou à mieux comprendre sa situation. La différence réside donc surtout dans la posture du coach. Les frontières n’étant pas hermétiquement fermées, le coach qui a une expérience dans l’un des 3 domaines cités ci-dessus pourra à tout moment changer de casquette et par exemple conseiller son client comme un consultant en gestion d’entreprise. Pourquoi un tel engouement ? Maintenant que nous avons vu ce qu’est le coaching, comment expliquer qu’il soit si plébiscité aujourd’hui dans le monde de l’entreprise ? Une piste pour expliquer ce phénomène est à chercher au niveau du besoin de sens qui se fait chaque fois plus fort dans le monde du travail : Fracture entre les générations qui n’ont pas la même vision du monde du travail, période de transition entre différents modèles de management (transition parfois tumultueuse vers un management participatif ou collaboratif), automatisation du travail qui remet en question certains métiers, bref, l’environnement est aujourd’hui propice à la remise en question du sens que l’on donne à notre travail. Dans cet environnement, le coaching se positionne parfaitement en aidant l’individu à redonner du sens à ce qu’il fait. Il faut donc savoir qu’un processus de coaching n’est jamais anodin, car il implique une remise en question, et donc une possible volonté de changement pour le client, et par conséquent un risque pour l’entreprise de perdre un employé. Le coaching répond également à un besoin individuel d’accompagnement. Il est bénéfique pour tous, quel que soit le niveau hiérarchique ou le poste, vu qu’il constitue une aide personnalisée, permet de prendre du recul et réfléchir sur sa pratique et ses croyances. Coaching individuel et coaching d’équipe Deux différents types de coaching peuvent être menés, le coaching individuel ou le coaching d’équipe :
Quel coach choisir ? Si vous êtes décidé à faire appel à un coach, comment choisir parmi la quantité de praticiens ? La qualité d’un coaching va dépendre de la personnalité du coach, de son parcours, de sa méthode. Quelques conseils que nous vous donnons :
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