La sécurité psychologique, facteur clé de la réussite des équipes
« Le tout est plus que la somme de ses parties » aurait dit Aristote. En management, cela signifie que la dynamique d’équipe, comprenez la manière dont les individus collaborent et communiquent, importe plus que la compétence individuelle de ses membres. C’est à cette conclusion qu’arrivent les chercheurs du projet Aristote[1] lorsqu’ils identifient la sécurité psychologique comme le premier facteur d’efficacité d’une équipe.
Le comment est plus important que le qui
En 2012, Google lance le projet Aristote1, du nom du célèbre philosophe grec, dont la citation présumée fait écho aux recherches de l’étude : « le tout est plus que la somme de ses parties ». Google souhaite identifier ce qui rend une équipe réellement efficace. Pour ce faire, les chercheurs analysent 180 équipes, mènent 200 entretiens et passent en revue plus de 50 études académiques, afin de déterminer quels facteurs internes ou externes entrent en jeu.
Leur constat ? Ce n’est pas qui compose l’équipe qui compte, mais comment les membres interagissent et travaillent ensemble. Ils découvrent que le facteur numéro un de l’efficacité d’une équipe est la sécurité psychologique, avant la clarté des rôles et responsabilités, les compétences techniques et même avant le sens du travail !
Les équipes les plus efficaces étaient celles qui avaient développé une culture de l’erreur, dont les membres se sentaient libres de poser des questions, de souligner une erreur même chez les managers sans peur de réprimande, de prendre des risques, de donner leur avis sans crainte des conséquences négatives. Elles reposaient sur un haut niveau de confiance interpersonnelle entre collègues et envers la hiérarchie, qui permettaient à leurs membres de se montrer vulnérables et d’apporter leurs idées d’amélioration.
Ce constat peut étonner au premier abord, mais il semble logique à qui s’intéresse aux dynamiques d’un collectif : plus un individu se sent soutenu par le groupe dans ce qu'il entreprend, plus les relations sont empreintes de confiance, plus sa capacité à innover, à concevoir et à performer s'en trouve renforcée.
Oser poser les questions bêtes
Ce concept n’est pas nouveau : la chercheuse en comportements organisationnels Amy Edmondson[2] est la première à théoriser la notion de sécurité psychologique, qu’elle définit comme « une croyance partagée par les membres de l’équipe selon laquelle celle-ci constitue un espace sûr pour la prise de risques interpersonnels » (1999). Cela peut sembler simple, mais il n’est pas toujours aisé de poser une question qui pourrait nous faire passer pour ignorant, comme « quel est le but de ce projet, au fait ? ».
Pour évaluer le niveau de sécurité psychologique d’une équipe, Edmondson demande à ses membres dans quelle mesure ils sont d’accord avec les affirmations suivantes :
Dans cette équipe, une erreur commise vous est souvent reprochée.
Les membres de cette équipe sont en mesure d'aborder les problèmes et les sujets difficiles.
Dans cette équipe, il arrive que l'on rejette les autres parce qu'ils sont différents.
Il est sans danger de prendre des risques dans cette équipe.
Il est difficile de demander de l'aide aux autres membres de cette équipe.
Personne dans cette équipe n'agirait délibérément de manière à saper mes efforts.
En travaillant avec les membres de cette équipe, mes compétences et talents propres sont reconnus et mis à profit.
Une fois le diagnostic posé, elle donne des conseils aux managers pour favoriser et augmenter la sécurité psychologique, détaillés dans sa conférence TEDx[3] :
Présentez le travail comme un défi d'apprentissage, et non comme un simple problème d'exécution.
Reconnaissez votre propre faillibilité.
Incarnez vous-même la curiosité en posant de nombreuses questions.
Managers : rôle central dans l’accroissement de la sécurité psychologique
Un élément central apparaît : c’est au manager de poser le cadre pour une sécurité psychologique, et d’agir de manière à favoriser ce sentiment au sein de l’équipe. Un manager qui accepte mal le feedback, ignore les remarques ou recadre lorsqu’un désaccord est exprimé mettra à mal le sentiment de sécurité. Et une fois détérioré, ce sentiment de confiance est laborieux à reconstruire. Avis aux managers qui nous lisent : malgré les circonstances défavorables possibles (stress, fatigue, pression, manque de temps, etc.), prenez soin de toujours accueillir favorablement un feedback ou une remarque si vous souhaitez que votre interlocuteur se sente en sécurité. Ceci ne signifie pas que vous devez approuver le contenu du feedback, vous pouvez le contester, le discuter, mais votre façon d’y réagir – positive ou négative – donnera le ton quant au niveau de sécurité psychologique ressenti dans l’équipe.
Face à un feedback contestable, essayez de dire calmement « je te remercie pour ce feedback, c’est important qu’on puisse se dire les choses, même si on n’est pas d’accord », avant d’en contester le contenu. De même lorsqu’en séance l’équipe se braque ou vous contredit. Validez d’abord le fait de pouvoir ne pas être d’accord, l’importance même des points de vue divergents, avant de donner vos arguments contraires.
Cette posture encourage les équipes à oser donner leur avis et les rend, sur le long terme, plus innovantes, sans toutefois ôter au manager la compétence de trancher, recadrer ou même refuser certaines idées. Car c’est bien de la possibilité de s’exprimer sans craindre des représailles qu’il s’agit, et non pas d’une prise de décision consensuelle.
Evaluer et renforcer ; la sécurité psychologique se déclinent en compétences
La formation des cadres mais également l’évaluation des compétences apparaissent comme des leviers nécessaires afin de s’outiller et développer un leadership inspirant confiance et sécurité au sein des équipes.
Chez Valeur Plus, nous intégrons le concept de sécurité psychologique dans nos assessments, nos formations en management et nos coachings. Nous avons récemment mis à jour notre référentiel de compétences, y intégrant notamment la régulation émotionnelle, l’assertivité et l’empathie, toutes trois essentielles pour qui veut améliorer la sécurité psychologique dans son équipe.
Nous sommes persuadées que la sécurité psychologique peut se construire et se cultiver. Il nous semble même urgent de s'y atteler : dans un monde du travail toujours plus complexe, où l'accélération du rythme fragilise déjà la dynamique collective, l'arrivée des technologies d'intelligence artificielle rend plus nécessaire que jamais la capacité des équipes à douter, à questionner et à apprendre ensemble.
Bâtissons donc des dynamiques de groupe permettant de renforcer la performance collective, et donnons raison au philosophe grec, car quand il s’agit d’êtres humains, « le tout est plus que la somme de ses parties ».
Une compétence relationnelle s’observe plus qu’elle ne se déclare. Nos assessments reposent donc d'abord sur des mises en situation construites à partir de la réalité du poste, puis croisées avec un entretien approfondi. Le dispositif ne cherche pas la performance de façade : il cherche le moment où la personne doit arbitrer, sous contrainte, avec des informations imparfaites.
Réalisé par Natacha Tasev, Consultante et responsable du pôle RH
