Management : l'équilibre entre savoir-être et savoir-faire

​​Forts de plus de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire. 

Le savoir-être (soft skills) est mesuré par différents tests psychométriques qui vont se concentrer sur la personnalité du manager. Quelles sont ses attitudes ? Comment se positionne-t-il vis-à-vis de son équipe? Comment communique-t-il? Est-il assertif ? Extraverti ? Plutôt centré sur la tâche ou sur la relation ?  Plutôt intuitif ou sensitif ?​

Le savoir-faire (hard skills) consiste en des compétences mesurables liées à des tâches précises (utiliser un programme, parler une autre langue, connaître un champ théorique, etc). Il est mesuré par différents tests de compétences, souvent orientés « métier ». Comment le manager gère-t-il son temps? Délègue-t-il les tâches  ? Réalise-t-il ses entretiens ?​

La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. 

Prenons un exemple concret 
Un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). ​Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant. ​

La mesure du savoir-être
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De nombreux tests psychométriques plus ou moins élaborés existent pour mesurer le savoir-être. La plupart sont de type jungien, c’est-à-dire qu’ils reprennent les travaux de Jung sur la personnalité. Vulgarisés pour être facilement transposables dans le monde professionnel, ils proposent souvent une analyse de la personnalité avec des couleurs (ou des lettres). Nous pouvons citer Nova, Insights Discovery, Arc-en-ciel ou encore MBTI pour les plus connus.
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L’une des erreurs les plus communes lors de l’utilisation de ces profils est de considérer que certaines couleurs correspondent à certaines compétences. Par exemple, les « rouges » seraient de meilleurs managers car leur personnalité entreprenante, directive et extravertie correspond à ce qui est traditionnellement attendu d’un manager. Cette croyance est fausse, car les couleurs ne disent rien des compétences, des hard skills. 

Exemple de graphique des couleurs Nova

Exemple de graphique des motivations Nova

​La mesure du savoir-faire
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Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. 

Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise.
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La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial. 

Exemple de graphique Prisme - les domaines d'expertise

Interaction entre les deux types de profils
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L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité.  

Courte étude statistique des deux outils : Nova (soft skills) et Prisme (hard skills)*
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Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi Nova, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique.

L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :

• Il existe une corrélation significative entre les deux profils. Cela veut dire, par exemple, qu’il y a souvent une corrélation entre le fait d’être de couleur bleu (soft skills) et d’avoir développé des compétences de planification, de contrôle et de suivi d’indicateurs (hard skills).
• Cependant, les moyennes obtenues sur les deux profils sont significativement différentes. Cela signifie que les scores obtenus aux deux tests sont toujours différents, et donc que les deux tests ne mesurent pas la même chose. Autrement dit, que le savoir-être et le savoir-faire sont deux choses bien différentes et complémentaires. 

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Conclusion
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Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :

• La personnalité : demandez-vous de quelle personnalité vous avez besoin pour manager l’équipe. Quelqu’un d’extraverti ? Quelqu’un plutôt émotionnel ou rationnel ? Une personnalité avec « de la poigne » ?
• Les compétences : demandez-vous de quelles compétences vous avez besoin : gestion de projet ? Contrôle du risque ? Tenue d’indicateurs ? Coaching des collaborateurs ? Fixation d’objectifs et micro-management ?

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Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. ​

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​* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils. 
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes.
Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils :  p<.05 pour 5 items sur 8. 
Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés.