Nous parlons de plus en plus de bienveillance dans le monde du travail. Non seulement le télétravail et les contraintes de la pandémie nous ont contraints à revoir notre mode de management, mais les nouvelles générations expriment haut et fort leur désir de mettre du sens et de l’humain au cœur de l’entreprise. Mais que signifie le management bienveillant? Tout d’abord, la définition de la bienveillance se rapporte à « une disposition d'esprit inclinant à la compréhension, à l'indulgence envers autrui ». Appliqué au management, cela ne signifie pas de dire oui à tout et vivre au pays des bisounours. Au contraire, nous pensons que c’est surtout une prise de responsabilité, une coopération, une base de collaboration équitable et un certain courage managérial. La bienveillance implique des comportements managériaux centrés sur des relations interpersonnelles saines qui intègrent des notions comme le respect, l’empathie, la confiance, l’autonomie ou encore la liberté d’innover. Est-ce que la bienveillance est contradictoire avec la performance ? De prime abord, on pourrait croire que la bienveillance est incompatible avec les défis auxquels font face les entreprises pour atteindre leurs objectifs de rentabilité et de profit. Et pourtant, même avec un style de management bienveillant, l’objectif reste le même pour toute société : le rendement et la performance. Car sans entreprise rentable, pas d’emplois. Le management bienveillant est simplement une manière d’atteindre cette rentabilité. On pourrait donc dire que la bienveillance se trouve à mi-chemin entre les exigences de l’entreprise et les besoins de l’équipe. Quels sont les liens entre la bienveillance et la performance ? Dans le cadre des différents mandats que Valeur Plus délivre ainsi qu’à travers notre propre pratique, nous constatons que la mise en place d’une politique de management bienveillant donne lieu à un cercle vertueux qui place les collaborateurs dans de bonnes conditions de travail, génère plus de motivation et d’engagement. On imagine aisément qu’avec un manager pressant et restrictif, ses collaborateurs auraient facilement tendance à être démotivés, voire déprimés et ne fourniraient ainsi plus d’effort. Par conséquent, les objectifs risqueraient fort de ne pas être atteints. À l’inverse, un manager à l’écoute, encourageant, disponible et faisant preuve de compréhension instaurerait naturellement un climat de confiance, propice à l’épanouissement de son équipe. Par ailleurs, des relations saines, constructives et ouvertes rendraient les collaborateurs plus motivés, confiants et responsables. A la clé, ils fourniraient un travail plus efficace et plus performant. En adoptant une posture de bienveillance, le manager crée un véritable levier de performance pour l’entreprise car il peut :
Et si la performance était également un élément qui favorisait le développement de la bienveillance ? Un des outils les plus puissants pour aider les collaborateurs à progresser et à performer est sans aucun doute le feedback. Accompagné de défis stimulants et d’objectifs clairs et motivants, ces outils managériaux permettent à un individu de s’améliorer en continu pour contribuer aux résultats de l’entreprise et s’épanouir personnellement. Nous en sommes persuadés, la bienveillance sert la performance et vice-et-versa. Comment adopter un management bienveillant ? Rappelez-vous, la bienveillance est l’équilibre entre les exigences de l’entreprise et les besoins de son équipe. Toutefois, pour que la bienveillance au sein d’une entreprise et d’une équipe soit pérenne, 3 éléments sont selon nous primordiaux : la bienveillance avec soi-même, la réciprocité et la clarté. En effet, on ne peut pas être bienveillant avec les autres, si l'on ne l'est pas d’abord avec soi-même. À l’instar des masques à oxygène qui tombent du plafond en cas de dépressurisation de la cabine d’un avion en vol, chacun doit d’abord mettre son propre masque avant d’essayer d’aider les autres. Il en est de même avec la bienveillance. Nous vous encourageons ensuite à vous assurer que la bienveillance soit réciproque et claire en expliquant la démarche et les règles du jeu, en adoptant une posture collaborative et inclusive et en fixant les limites. Voici quelques pistes pour développer un management bienveillant :
Nous le savons, questionner les pratiques managériales ne se fait pas en un jour. Il s’agit d’un processus à long terme qui nécessite une implication forte, voire une nouvelle organisation du travail qui tend vers plus de collaboration. Il est important de trouver le bon ajustement et Valeur Plus est là pour vous accompagner dans cette démarche. Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning
Mon équipe a des attentes qui sont en pleine évolution Que nous ayons expérimenté beaucoup ou à peine le télétravail, la pandémie que nous venons de traverser a clairement fait évoluer notre rapport au travail. Dans les nombreux contacts que nous avons au sein des entreprises avec lesquelles nous collaborons, la thématique du télétravail et la flexibilité des horaires sont souvent amenées. Les derniers mois ont exacerbé le besoin de nombreux collaborateurs d’avoir plus de souplesse dans leur organisation professionnelle et personnelle. À côté de cette flexibilité demandée, nous observons également une appétence des équipes pour une quête de sens, dans le travail. Les collaborateurs ont besoin de comprendre ce qu’ils font, pour quelles raisons ils le font, comment ils font. Ils ne désirent plus seulement exécuter certaines tâches, ils veulent les comprendre, et surtout en devenir les acteurs : faire des propositions, prendre des initiatives, ajuster des processus, gagner en autonomie, se responsabiliser, trouver du sens. Même si elle touche toutes les tranches d’âges actives professionnellement, cette évolution est certainement le fruit de ce qui est amené avec les générations Y et Z. Ces deux générations ont grandi dans un contexte numérique qui permet d’obtenir de l’information rapidement, d’en demander facilement, de la partager tout aussi aisément. Cette connectivité contribue forcément à ce besoin de compréhension et de sens dans le travail. En tant que manager, comment est-ce que je peux répondre à ce besoin grandissant ? Si cela n’est pas encore fait, cette évolution passera par un ajustement de son style de management. Sans vouloir remettre en cause la légitimité d’un manager ou d’un responsable d’équipe, le positionnement de celui-ci devra s’adapter aux besoins exprimés ci-dessus. Grâce à notre expertise en matière de modes de gouvernance et à notre expérience acquise lors de mandats au sein de structures et entreprises de Suisse romande (formations, cohésions et dynamiques d’équipe, conseils, recrutements…), Valeur Plus préconise une approche qui cherche à développer un esprit collaboratif au sein des équipes. Reposant sur la responsabilisation de chaque membre d’une équipe, sur le partage de bonnes pratiques, les échanges au sein de l’équipe et la force de proposition, cette approche donne l’opportunité aux membres d’une équipe de participer plus activement à la vie de l’entreprise, à devenir parfois acteur du changement, à amener des propositions. De facto, ce mode de fonctionnement amène plus de sens. Forcément, cette évolution cherchant à développer un management collaboratif ne peut se faire en quelques jours. C’est la raison pour laquelle Valeur Plus accompagne de nombreuses entreprises et structures dans ce cheminement. La formation : un moyen d’accompagner les managers et les équipes vers un fonctionnement plus collaboratif Par l’intermédiaire de formations intra et inter-entreprises, Valeur Plus a les compétences de coacher, tant les managers que les équipes, dans cette évolution. Par une approche pragmatique et pratico-pratique, les équipes et les managers sont accompagnés dans la découverte d’outils collaboratifs adaptés au contexte professionnel spécifique de chaque entité. Cette plus-value pratique et adaptée s’accompagne généralement par le déploiement d’un profil NOVA qui amène de nombreuses clefs sur le savoir-être du manager, sa capacité à interagir avec ses équipes, et in fine à créer un lien de confiance. À côté du savoir-être, il est indispensable de travailler également sur le savoir-faire du manager et ses préférences en termes de culture organisationnelle. L’outil PRISME Management permet de faire un état des lieux des compétences d’encadrement du manager. Surtout, il propose des pistes de réflexion pratiques visant à développer tel ou tel domaine d’expertise. Ces deux outils complémentaires sont partagés et analysés lors de journées de formation et de séances de coaching individualisées. Ils permettent de challenger le manager sur ses pratiques, le questionnent sur son identité de manager et l’amènent à poser des actions concrètes pour faire évoluer son style de management, en adéquation avec son contexte professionnel. Des formations en mode collaboratif Dans le cadre de ses formations, Valeur Plus met en avant l’échange entre les participants, afin de favoriser le partage d’expériences et d’expérimenter l’intelligence collective. Cette même intelligence collective qui pourra faire des émules ensuite dans le contexte professionnel de chaque participant. Une grande partie des sessions de formation est ainsi dévolue à des travaux et des expériences vécues en sous-groupes, facilitant les échanges et la prise de parole de chacun. A l’image d’un responsable d’équipe cherchant à insuffler un mode collaboratif avec son équipe, le formateur Valeur Plus questionne, stimule ses participants, les amène à réfléchir sur des solutions qui sont pertinentes et qui font du sens. Un retour fréquent de la part de participants ayant pris part à un cursus de formation est le suivant : « Nous avons découvert des outils pratiques et surtout énormément appris grâce aux échanges avec les autres participants. C’est tellement enrichissant ! » La formation Valeur Plus : collaboration et expertise
Dans la volonté de proposer des alternatives pratiques, l’équipe de formateurs de Valeur Plus est constituée de personnalités ayant eu l’opportunité de se confronter au terrain et à la complexité du management. Grâce aux différents parcours des intervenants, les participants bénéficient d’inputs avisés et de partages d’expériences vécues. Cette expertise, combinée à une approche collaborative avec les participants, permet de créer une formation adaptée et cohérente. Besoin de complément d’information ? Nous proposons un large panel de thématiques qui touchent au management et modes de gouvernance. Au niveau du format, nous nous adaptons également à vos besoins et avons la capacité de donner des formations, en présentiel, à distance sous la forme de webinaire, ou encore en combinant les deux formats en format « blended ». D’autre part, notre plateforme e-learning, permettant aux participants de se préparer en amont d’une formation ou d’approfondir un sujet, complète cette offre. C’est avec plaisir que nous vous renseignons et discutons de vos besoins pour accompagner vos cadres et vos équipes. Réalisé par Christophe Guy, responsable formation Booster sa productivité, être moins stressé, mieux gérer les imprévus, être plus disponible pour ses collaborateurs, les avantages d’une meilleure gestion du temps et des priorités sont innombrables. Les managers qui gèrent bien le stress et les situations de crise sont des as de la priorisation. Ils savent bien faire la différence entre ce qui est urgent et important. En ce sens, ils appliquent la notion de « l’effort principal », à savoir, mettre la force où cela porte. La méthode de la matrice d’Eisenhower, qui vise à mieux prioriser les tâches et hiérarchiser ses priorités, est souvent utilisée. Pour gagner en efficacité, il faut distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. Tout ce qui est urgent n’est pas forcément important et vice et versa. Il convient donc, pour être efficace, de placer les tâches à réaliser dans cette matrice. On traitera en priorité les tâches urgentes et importantes avant de planifier les activités importantes et non urgentes. Les affaires non importantes et non urgentes pourront être remises à plus tard. « Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer profit » – Sénèque Multitude de tâches, urgences plus ou moins avérées, imprévus... il est parfois difficile pour le manager de sortir la tête du guidon et prendre le recul nécessaire à une gestion adéquate et efficace des choses. Voici donc quelques astuces pour éviter la surcharge :
Il faut toutefois prêter attention à ne pas mettre de côté les relations humaines et la collaboration avec vos équipes. Chez Valeur Plus, nous sommes convaincus que malgré des moments parfois plus chargés, la communication, les échanges et le partage sont au cœur de tout succès. Vous souhaitez prendre des bonnes résolutions pour l’année prochaine et apprendre à mieux gérer votre temps, vos priorités et votre stress ? Faites appel à Valeur Plus ! Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning
L’entretien annuel d’évaluation est souvent vécu comme un moment sensible. Stressant pour le(a) collaborateur(trice), qui peut se sentir jugé(e), et délicat pour le(a) manager, qui ne sait pas toujours comment évaluer de manière neutre et objective, ni comment souligner les points faibles sans blesser les susceptibilités. Rendez-vous annuel orienté sur les performances des salariés, l’entretien d'évaluation est en perte de vitesse. Périodicité inadéquate, verticalité du management, processus anxiogène, l’entretien individuel est de plus en plus critiqué. L'entretien annuel dans sa forme "top -down" apparaît alors quelque peu dépassé. Cela n'implique pas que l'outil soit nécessairement mauvais, mais qu'il doive simplement être revu, remis au goût du jour, pour retrouver toute son efficacité. Car bien menés, ces entretiens sont de véritables leviers de management et de motivation. Mais comment les remettre au goût du jour ? En les adaptant à votre style de management. Nous avons constaté que le modèle de management pyramidal et hiérarchique décline et que plusieurs de nos clients expérimentent un système « collaboratif ». Il en va de même pour les entretiens annuels, qui se veulent plus collaboratifs et participatifs. En renommant ces échanges « entretiens de collaboration » plutôt que « d’évaluation », nous passons d’une posture en « face à face » vers une posture en « côte à côte ». Ainsi, ce n’est plus une séance de jugement, mais une façon de se donner du feedback. L’idée est de transformer la relation hiérarchique chef(fe)–collaborateur(trice) vers une relation de partenariat, non seulement tournée sur le passé, mais aussi sur l’avenir. Avec la question : comment mieux le construire ensemble ? « Les entretiens annuels représentent un moment privilégié de disponibilité et de dialogue. » Ces moments d’échange et de partage ne doivent pas se faire uniquement lors des entretiens annuels, mais tout au long de l’année. Des conversations plus fréquentes et plus personnalisées permettent aux collaborateurs(trices) comme aux managers de détecter les problèmes dès leur naissance, et de prendre des mesures sans attendre. Il faut dire aussi que les jeunes générations sont en attente d'un feedback permanent. Le feedback répond non seulement à un besoin de reconnaissance, mais il est également source de motivation et d’engagement.
Vous êtes aussi convaincus que la collaboration est la clé du succès, mais vous vous demandez comment l’appliquer ? N’attendez plus et faites confiance à Valeur Plus pour vous accompagner. Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning À quand la fin du management pyramidal et hiérarchique ? Si ce modèle a fait la réussite d’innombrables entreprises depuis plus de 130 ans, il atteint aujourd'hui ses limites. Propulsés par la crise du Covid, nous sommes entrés dans un monde où nous devons être plus réactifs et agiles pour faire face à la concurrence et aux nombreux défis qui nous attendent. Le fait de diluer les responsabilités à différents niveaux hiérarchiques se révèle donc contre-productif et ne permet pas aux collaborateurs(trices) de faire preuve de suffisamment d'autonomie et de sens des responsabilités. Nous constatons une augmentation importante de la démotivation des collaborateurs(trices) dans ce type d'organisation et cette situation ne fait que se confirmer avec les générations Y et Z. À terme, cela se traduit immanquablement par une baisse de la productivité, une hausse de l'absentéisme et un accroissement du turnover, avec en ligne de mire, des coûts très importants pour l'entreprise. Le constat est sans appel, les nouvelles générations ont un rapport au travail bien différent des précédentes. En effet, elles sont en quête de davantage de sens et de réalisation et ont besoin de faire corps avec la mission et les valeurs de l'entreprise qui les emploie. Avec ces nouvelles règles du jeu, les entreprises doivent se montrer plus attractives, cultiver leur « image employeur » et développer des modèles de gouvernance offrant davantage de souplesse et d'horizontalité, afin de favoriser l'émergence de l'intelligence collective. Le dictat du(de la) manager qui donne des ordres et du (de la) collaborateur(trice) qui exécute devient alors un schéma poussiéreux qui sera voué à disparaître d'ici peu. Aujourd'hui, le défi de tout entrepreneur est de réfléchir activement au modèle managérial qui convient le mieux à son organisation. Le système « collaboratif » est une voie nouvelle qu'expérimentent plusieurs de nos clients. Il permet aux collaborateurs(trices) de participer de manière très concrète et proactive à la vie de l'entreprise. Pour repenser ces modèles managériaux, il faut avant tout redéfinir la relation qui lie les cadres et leurs équipes et inverser la tendance. Au cœur de ces réflexions se trouve la notion de relation de confiance entre le(la) manager et ses collaborateurs(trices). À cela s'ajoute la transparence, la bienveillance, la délégation de certaines responsabilités et finalement, l'autonomie dans la prise de décisions.
Le(la) manager est désormais là pour encourager le développement des compétences et l'implication de ses équipes. Pour ce faire, il n'existe hélas pas de to-do-list miracle, cependant, forts de notre expérience, ces 6 actions phares nous paraissent essentielles pour amorcer le virage vers davantage de collaboratif :
Cela peut sembler simple au premier regard, mais ne vous méprenez pas. Courage, capacité de remise en question, vision innovante et détermination sont des qualités nécessaires à tout dirigeant d'entreprise souhaitant initier une telle transition. Un changement de culture managériale ne se décrète pas, il se vit, petit à petit, et s'accompagne dans la durée par différentes démarches de formation, de coaching et d'ateliers menés collectivement, avec la participation active des cadres et des collaborateurs(trices). Alors à vos réflexions . . . Réalisé par Johanne Pecora, Directrice adjointe
Forts de plus de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire.
La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement.
Prenons un exemple concret
Un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant.
La mesure du savoir-faire
Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise. La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial.
Interaction entre les deux types de profils
L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité. Courte étude statistique des deux outils : Nova (soft skills) et Prisme (hard skills)* Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi Nova, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique. L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :
Conclusion Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :
Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers.
* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils.
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes. Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils : p<.05 pour 5 items sur 8. Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés. Par les temps qui courent, la place qu’occupe le management au sein des entreprises est plus importante que jamais. Collaborateurs(trices) sous pression, télétravail obligatoire, perspectives incertaines ou encore environnement économique peu stable, les obstacles du quotidien ne manquent pas ! Mais bonne nouvelle, un vrai leader a le pouvoir d’impliquer et de motiver ses équipes dans toutes les circonstances. Le savoir-être et le savoir-faire managérial deviennent alors des fondamentaux ! Fervents défenseurs de ce postulat, nous sommes des experts de la formation pratico-pratique depuis de nombreuses années et nous accompagnons les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain. Pour réussir ce pari, nous avons repensé la manière de donner cette formation et nous sommes aujourd’hui fiers de dévoiler la trame de notre nouveau cursus de formation management HYBRIDE.
La combinaison de tous ces facteurs laisse place à davantage de flexibilité, d’implication et de valeur ajoutée dans les échanges et le partage d’expériences, pour des prises de mesure concrète et des résultats observables, pendant et à l’issue du parcours de formation. Simple et facile de trouver la période propice, en optant pour une des trois sessions ci-dessous.
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Pour Alizée qui a un poste à responsabilités dans le domaine de l’horlogerie, le télétravail est une révolution. Son employeur n’entrait pas en matière jusqu’à la crise du Covid-19. Tout est fait sur la place de travail pour favoriser le bien-être, pourquoi travailler depuis la maison? semblait être la devise de l’entreprise. Disposant déjà d’un VPN (connexion à distance) et d’un ordinateur portable, elle a pu s’adapter rapidement. « En une semaine, tout le monde a été équipé, parfois sur son poste privé. Ce qui m’impressionne le plus est la confiance qui nous a été témoignée par la Direction », elle ajoute. Ce qui ne change pas : Alizée reste en contact permanent avec ses collègues et ses supérieurs. Leur outil de communication interne fonctionne très bien, et les séances se font en visioconférence. La Direction a demandé à tout le monde de respecter les horaires de travail habituels : être connecté via VPN entre 9h et 16h. « Cela permet de structurer sa journée, d’éviter de trop mélanger professionnel et privé » ajoute Alizée. Ce qui change : « On a plus de difficultés à être productifs car nous n’avons pas toujours le bon matériel à la maison », et d’ajouter que les deux écrans et sa chaise tout confort du bureau lui manquent. Et Alizée et ses collègues appliquent les bonnes pratiques en matière de cybersécurité, « il faut être attentifs, ne pas faire n’importe quoi, cela implique une responsabilité individuelle, faire encore plus attention ». Ce qu’elle conseille : « Il faut pouvoir trouver un lieu depuis lequel nous sommes ni dérangés ni mal installés » suggère Alizée. Et, plus important encore, elle invite tout le monde à bloquer des heures de travail et à les respecter scrupuleusement. « Si, au début, on peut se réjouir de travailler avec des horaires souples, je pense que c’est dangereux à terme. On se retrouverait à travailler tout le temps, à tout mélanger. Une contrainte est nécessaire, et c’est encore mieux si elle vient du supérieur. » Mégane*, psychologie clinique Pour Mégane qui travaille comme psychologue dans un hôpital, le télétravail est également une nouveauté. « En thérapie, on a l’habitude de rencontrer les patients en face à face, tout faire par téléphone est très étrange ». Mais cela se passe bien pour celle qui a également réalisé que « les lectures, la saisie d’informations et l’étude des cas » est souvent plus agréable et plus productive depuis la maison. Ce qui ne change pas : Les rendez-vous avec les patients sont maintenus mais ils se font par téléphone. Les supervisions et les séances de réseaux se font par visioconférence. « On suit toujours les patients, on reste disponibles, peut-être même davantage car ils n’hésitent pas à appeler en cas d’anxiété, ce qui est assez fréquent ces temps ». Ce qui change : Un entretien thérapeutique au téléphone a des effets très différents en fonction des patients. « Certains se livrent plus volontiers, considérant que le téléphone les protège, d’autres ont plus de peine ». Un certain nombre de colloques et de formations, très importants pour garantir une bonne pratique, sont suspendus. « Mais c’est temporaire, on espère pouvoir bientôt retrouver ce lien étroit entre tout le monde pour continuer à échanger et se coacher les uns les autres ». Elle conclut « c’est peut-être le plus dur: ce manque de présence de l’encadrement, le fait qu’on n’a plus la possibilité de vite débriefer entre deux portes ». Ce qu’elle conseille : « Chacun a des besoins différents, en fonction de son lieu de vie, de sa situation personnelle et de son vécu ». Le seul vrai conseil qui peut être donné est « écoutez-vous ». Si vous ressentez le besoin d’être en contact avec vos collègues, votre responsable, d’être très entouré, exprimez-le. Si au contraire vous vivez bien cette période d’autonomie, tant mieux. « Les gens doivent savoir qu’ils ont le droit d’être mal, moins productifs, anxieux, nous vivons une situation inédite et il faut accepter ses effets sur nous. L’essentiel est de garder à l’esprit que nous sommes entourés de personnes-ressources dans notre entourage personnel et professionnel et que nous pouvons les activer ». Alain*, Direction de PME Pour Alain qui est directeur de PME, la situation de confinement nous pousse à chercher des solutions qui paraissaient jusqu’alors secondaires. « Le télétravail, oui, on en faisait un peu, mais jamais sérieusement ni de façon très organisée ». Avec les recommandations du Conseil Fédéral, la PME d’Alain est passée en mode « distanciel » en quelques jours. Ce qui ne change pas : « Nous essayons de garder un esprit d’équipe et organisons des visioconférences régulières ». Les mandats continuent à être dirigés par les chefs de projet et chacun sait ce qu’il a à faire. « On estime que les gens doivent être disponibles comme ils l’étaient au bureau, donc on téléphone sans hésitation ». Ce qui change : Au-delà des inquiétudes économiques qui touchent toutes les PME et les plongent dans l’incertitude, c’est l’esprit familial qui en prend un coup. « On a l’habitude de se toucher la main le matin, de régler les choses autour d’une table et ce n’est plus possible. Par contre, on entre forcément un peu plus dans l’intimité des gens, on voit quelle couleur ils ont choisie pour leurs murs, quel est le niveau sonore de leurs enfants » il ajoute, joueur. Ce qu’il conseille : « Mouiller le maillot ». Dans une situation comme celle-ci, où chacun se retrouve chez soi à devoir travailler pour son entreprise, « c’est la bonne volonté individuelle qui prime ». Si chacun joue le jeu, s’autodiscipline et parvient à faire de cette situation une opportunité, alors « nous pourrons en sortir gagnants ». « Il faut savoir profiter de cette liberté, être là pour les siens, mais tout à la fois prendre au sérieux notre rôle vis-à-vis de l’entreprise qui nous emploie, essayer de ménager les deux ». Quelques recommandations Chez Valeur Plus également nous sommes passés en télétravail. Nous avons l’habitude de cette pratique, mais elle s’est grandement intensifiée depuis quelques semaines. Chacun a un vécu très différent du télétravail, comme l’a évoqué Mégane, et il est difficile de donner une liste de recommandations exhaustive. Mais entre notre expérience et la revue de presse que nous avons effectuée, nous pouvons tout de même vous rappeler quelques principes:
Complément pour les managers
Nous pensons à vous et vous envoyons force et courage à distance. Nous sommes toujours là pour vous. Sources bibliographiques
(1) Site swissinfo (2) Article tribune de Genève "préserver sa santé" (3) Vidéo postée sur le profil LinkedIn de Madame Nathalie Bourquenoud (4) Formation LinkedIn télétravail (5) Article Le Temps "rester une équipe à distance" (6) Guide du télétravail édité par Worklab |