Le 19 juin 2025, Valeur Plus a réuni des professionnels RH, dirigeants et managers et collaborateurs à l’occasion d’un webinaire inédit. Objectif : restituer les résultats de notre enquête menée cet hiver auprès d’un large panel d’acteurs romands, collaborateurs, managers, responsables RH, directions générales issus de 12 secteurs d’activité. Mais surtout, transformer ces constats en leviers d’action. Car les entreprises ne manquent pas de défis… mais elles regorgent aussi de ressources.

Pourquoi cette enquête ?
Parce que nous avons à cœur d’ancrer notre posture de conseillers engagés dans les réalités du terrain. Pour nous, observer les tendances RH ne suffit pas : il faut les comprendre, les nommer, les relier aux enjeux stratégiques, et proposer des pistes concrètes pour y répondre. C’est tout le sens de ce travail collectif et nous sommes heureux de vous dévoiler les résultats ainsi que nos préconisations.

1. La pénurie de talents : un symptôme structurel
Sans surprise, la pénurie de main-d'œuvre qualifiée reste en tête des préoccupations RH, notamment dans les secteurs du bâtiment, de la santé, des énergies ou encore des services financiers. La combinaison d’un vieillissement de la population, d’un manque d’attractivité de certaines filières et d’un décalage croissant entre formation et réalité du terrain aggrave la situation.

Nos préconisations :

• Repenser les pratiques de recrutement : IA, annonces sans CV, pré-entretiens automatisés, sourcing ciblé.
• Mieux valoriser les métiers techniques auprès des jeunes : storytelling, ambassadeurs, partenariats avec les écoles.
• Investir dans la formation interne comme levier de résilience : monter en compétences à moyen terme plutôt que chercher la perfection immédiate.
• Agir sur les conditions de travail pour réduire la pénibilité (horaires, ergonomie, reconnaissance).

2. L'expérience collaborateur au cœur de la fidélisation
Aujourd’hui, la rétention ne se décrète pas, elle se construit. Et elle passe par une expérience professionnelle alignée avec les valeurs affichées. 88 % des répondants mettent en avant leur culture d’entreprise pour fidéliser leurs équipes. Pourtant, gare au “culture washing” : une culture proclamée mais non vécue devient un facteur de désengagement.

Nos préconisations :

• Clarifier et incarner sa culture d’entreprise pour renforcer l’alignement recrutement / intégration / fidélisation.
• Partager des témoignages réels sur les réseaux pour illustrer le quotidien
• Offrir un onboarding et un offboarding de qualité (coaching, accompagnement), y compris avec les anciens collaborateurs.

​3. Télétravail et management hybride : encore du chemin
Si 77 % des entreprises romandes pratiquent le télétravail, cela ne signifie pas que l’équation est résolue. Collaboration, esprit d’équipe, motivation… restent fragilisés. Le tout, dans un contexte de recherche d’équité et d’efficacité, souvent flouté par des outils mal maîtrisés ou des attentes implicites.

Nos préconisations :

• Mettre en place des chartes de collaboration hybride : règles du jeu communes sur la réactivité, les horaires, les usages.
• Multiplier les rituels d’équipe (check-in, cafés virtuels, bilatérales).
• Former à la gestion du temps et aux outils numériques.

4. Marque employeur : de l’identité à l’attractivité
La marque employeur est plus que jamais un enjeu stratégique. 78 % des participants identifient la fidélisation comme priorité RH numéro un. Et celle-ci passe par une image claire, sincère et cohérente, vécue autant qu’affichée.

Nos préconisations :

• Créer un récit authentique : qui sommes-nous vraiment, au-delà des slogans ?
• Valoriser les rites d’intégration, de développement et de sortie.
• Penser la marque employeur comme un cycle de vie collaborateur, du recrutement à l’outplacement.
• Donner la parole à ceux qui vivent l’entreprise : collaborateurs actuels, mais aussi anciens.

5. Les nouvelles générations : sens, rythme, reconnaissance
Les générations Y et Z imposent de nouveaux standards : quête de sens, transparence, flexibilité. Elles interrogent nos modèles managériaux traditionnels et nous forcent à innover.

Nos préconisations :

• Revoir les modes de reconnaissance : feedbacks réguliers, récompenses immédiates.
• Ouvrir des perspectives d’évolution claires et rapides.
• Adapter les styles de management : plus collaboratifs, horizontaux, participatifs.
• Co-construire avec les jeunes générations plutôt que les freiner.

6. Les générations X et baby-boomers : stabilité, transmission, clarté
Il serait faux de croire que seuls les jeunes ont des attentes. Les plus expérimentés demandent reconnaissance, sécurité et accompagnement dans le changement.

Nos préconisations :

• Valoriser la loyauté et les expertises.
• Accompagner les transformations à un rythme adapté.
• Créer des binômes intergénérationnels, pour une transmission croisée des savoirs.
• Clarifier les structures et les rôles, sans figer les organisations.

7. Transformation digitale et IA : entre enthousiasme et flou stratégique
Seules 14 % des entreprises interrogées se déclarent matures dans leur digitalisation. L’IA reste sous-utilisée, souvent par manque de compétences ou de cas d’usage clairs.

Nos préconisations :

• Identifier les cas d’usage pertinents (marketing, RH, traitement administratif, service client).
• Former les équipes, créer des référents internes ou s’appuyer sur des experts externes.
• Clarifier les enjeux de sécurité, de gouvernance, et de confidentialité.
• Aborder la transition numérique comme une évolution culturelle, pas uniquement technique.

8. Bien-être au travail : plus qu’un avantage, une base
72 % des entreprises offrent de la flexibilité (temps partiel, télétravail) : c’est désormais une norme. Les véritables différenciateurs ? Les actions concrètes en faveur de l’équilibre de vie, de la reconnaissance et du climat humain.

Nos préconisations :

• Monter d’un cran : congés supplémentaires, soutien psychologique, espaces de détente, semaine de 4 jours.
• Agir sur le sens : impliquer, écouter, consulter les collaborateurs.
• Intégrer les enjeux RH dans la stratégie globale de l’entreprise.

 
Ce que révèle cette enquête RH 2025

La fidélisation, la formation, l’engagement, l’agilité intergénérationnelle et la digitalisation sont les piliers d’un modèle RH renouvelé. Cela suppose de l’écoute, du courage, et surtout, une posture de co-construction continue.

Chez Valeur Plus, nous croyons que chaque entreprise peut bâtir sa propre voie, à condition d’impliquer ses collaborateurs, de clarifier ses intentions, et de faire preuve de cohérence dans l’action. Pour cela, nous intervenons à la croisée de trois leviers essentiels : le développement de compétences, pour renforcer les savoir-faire et les postures ; le conseil stratégique, pour aligner vision, culture et pratiques ; et l’accompagnement RH, pour structurer les processus humains au service d’une transformation durable.
 
Un grand merci à toutes les entreprises participantes pour leur contribution. Ensemble, faisons de 2025 une année d’élan RH !
 
Réalisé par Camille Steininger et Cassandra Kunkel, consultantes

Le 15 mai 2025, à l’occasion des 25 ans de Valeur Plus, nous avons réuni 70 dirigeants, RH et managers autour d’un thème rarement abordé frontalement, mais omniprésent dans la vie professionnelle : le courage managérial.
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Au programme : une conférence de fond, une table ronde avec des acteurs de terrain engagés, et un atelier participatif pour confronter les convictions aux réalités. Un moment riche, marqué par des échanges authentiques, inspirants et constructifs.

Le courage managérial ne se résume pas à prendre des décisions difficiles ; il s’incarne dans des actes concrets du quotidien, souvent inconfortables mais nécessaires. Il s’exprime, par exemple, lorsqu’un manager recadre un collaborateur performant mais dont le comportement nuit à l’ambiance de l’équipe. Assumer une décision impopulaire en la relayant avec conviction, plutôt que de la diluer ou de s’en distancier, est un autre signe de courage. Tout comme défendre les intérêts de son équipe face à la hiérarchie, lorsqu’un désaccord de fond émerge. 

Peut-on apprendre à être un manager courageux ?
Le courage managérial s’exerce, se muscle, se structure – et surtout, il s’incarne. Chez Valeur Plus, nous considérons que le courage n’est pas un don réservé à quelques personnalités hors norme. C’est une compétence, qui demande du travail, de la lucidité et un environnement propice.
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Il ne s’agit pas d’agir de manière impulsive ou frontale, mais de développer la capacité à affronter les situations délicates avec justesse et responsabilité. Cela passe par un travail sur soi : mieux gérer ses émotions, clarifier ses valeurs, renforcer sa posture, apprendre à poser un cadre et à s’y tenir.

On devient un manager plus courageux en s’entraînant à dire les choses avec honnêteté, à trancher quand c’est nécessaire, mais aussi à écouter sans fuir les tensions. Nos dispositifs de formation, de coaching et d’assessment permettent justement aux managers de prendre conscience de leur potentiel de courage, de le mobiliser, et de le traduire dans l’action.
 
Qu’est-ce qui empêche les managers d’être courageux et comment lever ces freins ?
Les managers ne manquent pas d’envie, mais se heurtent à des obstacles réels. Les obstacles organisationnels sont les premiers à se manifester. Le manque de temps ou de ressources laisse peu d’espace pour la prise de recul, l’analyse ou le dialogue de qualité. À cela s’ajoutent souvent des rôles mal définis ou encore l’absence de soutien hiérarchique. À ces freins organisationnels s’ajoutent des freins personnels. Peur du conflit, de l’erreur, du jugement. Crainte d’abîmer une relation, ou de ne pas savoir comment s’y prendre. Résultat : les décisions sont repoussées, les tensions évitées, et les non-dits s’installent.
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Chez Valeur Plus, nous croyons qu’il est possible d’agir sur tous ces leviers. Du côté des organisations, cela implique de sécuriser les managers : leur donner un cadre, clarifier leurs responsabilités, nommer les attentes, soutenir activement leurs décisions courageuses – même si elles sont imparfaites. Cela suppose aussi d’installer une culture du droit à l’erreur et du feedback. Du côté des individus, nous accompagnons les managers à mieux se connaître, à identifier leurs moteurs comme leurs freins, à renforcer leur posture, et à acquérir des repères concrets pour décider, poser un cadre, gérer une tension ou recadrer sans abîmer la relation. 

Comment faire preuve de courage managérial ?
Nous sommes convaincus que le courage managérial ne se résume pas à “oser dire les choses”. Il s’agit d’un processus qui se construit avant, pendant et après l’action. Un acte courageux ne se limite pas à une prise de parole percutante ou à une décision impopulaire : il se prépare avec rigueur, se transmet avec tact et s’assume dans la durée.

1. Clarifier l’intention 
   Tout acte courageux commence par une prise de recul. Face à une situation tendue ou injuste, il est bon de se demander "Pourquoi est-ce que je veux intervenir ? Qu’est-ce que je cherche à défendre ou à préserver ?". Ce moment de clarté permet de sortir du flou, d’identifier l’enjeu réel, et d’agir pour les bonnes raisons.
   
   Prenons l’exemple d’une responsable RH qui constate qu’un collaborateur, pourtant performant commercialement, adopte depuis plusieurs mois un comportement toxique envers ses collègues. Elle sait que ce collaborateur est protégé par la direction. Agir, c’est risquer de se heurter à sa hiérarchie. Ne pas agir, c’est cautionner, à son insu, l’injustice vécue par l’équipe. Elle se retrouve face à une tension intérieure. Et c’est là que le courage commence : au moment où elle se demande, en conscience, “Qu’est-ce qui est juste ici, et que je suis prête à défendre ?”
   
   
2. Se préparer et structurer son message
   Une fois l’intention clarifiée, vient le temps de la préparation. Le courage ne s’improvise pas. Un manager qui agit sous l’émotion ou l’épuisement risque de générer plus de tension que de clarté. La phase de préparation est donc cruciale : il s’agit de structurer son message, d’anticiper les réactions, et de s’ancrer dans ses ressources personnelles.
   
   La méthode RIBA — Raisons, Impacts, Bénéfices, Actions — est un excellent repère. Elle permet de formuler une décision ou un feedback de façon structurée, en commençant par expliquer pourquoi l’on agit, ce que cela implique pour l’équipe ou l’organisation, ce que chacun peut y gagner, et enfin, ce que l’on attend concrètement. Cette clarté évite de se perdre dans des justifications défensives, et donne un cap compréhensible, même lorsqu’on touche à des sujets sensibles.
   
   
3. Passer à l’action : dire les choses avec clarté, fermeté et respect
   Lorsque le moment d’agir arrive, le fond du message compte autant que la manière de le transmettre. C’est dans la capacité à adopter une communication assertive que le courage s’incarne pleinement. Une voix calme, un corps ancré, un regard direct mais bienveillant envoient des signaux de solidité.
   
   Assumer son rôle, c’est aussi éviter les formules qui atténuent ou s’excusent d’avance. Dire simplement “Je sais que ce que je vais te dire n’est pas facile à entendre, et pourtant il est important que tu l’entendes” pose un cadre clair, tout en gardant une forme de considération. Nommer les choses avec tact et clarté est une autre forme de respect. Il ne s’agit pas d’être abrupt ou tranchant, mais d’être vrai. Éviter les formulations hésitantes ou floues permet d’envoyer un signal de stabilité. Et lorsqu’une émotion surgit, mieux vaut rester présent, accueillir sans se justifier, et laisser à l’autre l’espace de réagir.
   
   
4. Assumer les conséquences
   Un acte managérial courageux se poursuit dans les jours qui suivent. Il s’agit de tenir la ligne, de ne pas revenir sur la décision si elle est ferme. Mais cela ne signifie pas abandonner la relation. Il s’agit au contraire d’ouvrir un espace d’échange, d’offrir un retour à froid, de montrer qu’on reste disponible et à l’écoute. Et surtout, d’être cohérent dans ses actes : continuer à appliquer le cadre posé, valoriser les progrès, soutenir l’autonomie.

​Le courage managérial n’est pas réservé à une élite. Ce n’est pas une question de personnalité, mais de posture. Ce n’est pas une qualité morale, mais une compétence. Il s’apprend, se développe et s’exerce. Chez Valeur Plus, nous aidons les managers à rendre ce courage possible. Pas pour les transformer en superhéros, mais pour leur permettre d’exercer leur rôle avec justesse, clarté et constance.

Dans un environnement économique et social marqué par des attentes croissantes des collaborateurs, la reconnaissance au travail se révèle être un outil essentiel pour mobiliser les équipes, prévenir le désengagement et fidéliser durablement les talents. Cependant, pour qu’elle porte réellement ses fruits, elle doit être pensée, structurée et intégrée de manière cohérente à la stratégie de l’organisation. Alors comment activer efficacement ce levier stratégique et en faire un élément central de votre management et de votre politique RH ?

Quel rôle joue la reconnaissance dans la rétention des talents ?
La reconnaissance constitue un puissant facteur d’engagement et de fidélisation. Un collaborateur reconnu développe un sentiment d’appartenance, de valeur et de satisfaction professionnelle accrue, autant d’éléments essentiels pour son engagement durable. À l’inverse, le manque de reconnaissance génère frustration, baisse de motivation, voire départ.
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Dans nos diagnostics de climat social, nous constatons régulièrement que l’absence ou l’insuffisance de reconnaissance représente l’un des premiers facteurs de désengagement. C’est pourquoi intégrer la reconnaissance dans vos pratiques managériales est un investissement stratégique qui assure la rétention et la motivation de vos équipes sur le long terme.

Quels sont les différents types de reconnaissance ?
La reconnaissance ne se limite pas à la rémunération ou à des félicitations occasionnelles. Elle revêt plusieurs dimensions, toutes aussi importantes :

1. Reconnaissance monétaire et matérielle
C’est la forme la plus explicite de reconnaissance : rémunération, primes, avantages. Mais elle ne peut être efficace que si elle est perçue comme juste, transparente et cohérente. L’équité ici est fondamentale.
Exemples :

• Rémunération transparente et équitable
• Primes liées aux performances ou à l’engagement
• Avantages sociaux concrets (télétravail, horaires flexibles, assurances complémentaires)
• Outils ou équipements adaptés au travail quotidien
• Valorisation financière d’un rôle élargi ou d’un projet stratégique

Dans nos accompagnements RH, nous aidons les entreprises à analyser et aligner leurs systèmes de reconnaissance matérielle sur leurs objectifs de fidélisation et de performance.

2. Reconnaissance relationnelle et existentielle
Elle valorise le collaborateur en tant que personne, indépendamment de ses résultats immédiats. Elle construit un lien humain qui renforce le sentiment d’appartenance et la motivation intrinsèque.
Exemples :

• Dire merci de manière authentique
• Pratiquer une écoute active
• Être présent dans les moments clés
• Offrir un soutien personnalisé lors de difficultés professionnelles ou personnelles
• Faire un retour positif en tête-à-tête après une présentation réussie
• Adapter le ton et le canal du feedback à la sensibilité de la personne

Nos formations en posture managériale et en communication permettent de renforcer cette capacité à reconnaître l’autre de manière sincère, adaptée et régulière.
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3. Reconnaissance de l’engagement et de la posture professionnelle
Cette reconnaissance est essentielle pour maintenir la motivation, surtout dans les périodes incertaines ou les projets de longue haleine. Elle valorise l’implication, la rigueur, la persévérance, même en cas d’échec partiel.
Exemples :

• Valoriser l’effort même en cas de résultats partiels
• Souligner la ténacité d’un collaborateur qui a mené un projet complexe malgré les obstacles
• Remercier un collègue pour sa capacité à maintenir la cohésion d’équipe en période de stress

Nous intégrons typiquement cette dimension dans nos outils de feedback et nos formations à l’entretien de collaboration, afin de dépasser la logique strictement évaluative.

4. Reconnaissance des résultats et des contributions
Elle structure la performance collective : elle donne du sens au travail, valorise les réussites, et alimente la fierté d’appartenance.
Exemples :

• Mettre en lumière une réussite collective lors d’une réunion d’équipe
• Valoriser une innovation ou une idée qui a été reprise par d’autres services
• Confier un rôle d’ambassadeur ou de mentor à un collaborateur performant

Nous sommes convaincus que la mise en place de rituels simples et efficaces peut faire vivre cette reconnaissance collective au quotidien.

5. Reconnaissance par le développement et la responsabilisation
Reconnaître un collaborateur, c’est aussi lui donner de la marge de manœuvre, lui confier des projets ambitieux, lui permettre de monter en compétences. Cela alimente la confiance, la progression et le sentiment de contribution stratégique.
Exemples :

• Inviter un collaborateur à représenter son équipe dans un groupe de travail stratégique
• Proposer une formation ou un coaching ciblé
• Lancer un projet pilote en donnant carte blanche sur les moyens

Nos parcours de formation continue et nos solutions de coaching sont des dispositifs de montée en compétences conçus pour être des leviers de reconnaissance.

6. Reconnaissance symbolique et collective
Elle ancre la reconnaissance dans une culture d’équipe vivante et positive. Cette reconnaissance s’exprime à travers des rituels, des pratiques collectives, des célébrations partagées. Elle crée un cadre propice à l’engagement et à la coopération.
Exemples :

• Organiser un “tour de table des fiertés” en fin de mois
• Mettre en place un mur de remerciements ou une boîte à feedback
• Célébrer ensemble une étape importante (lancement, clôture de projet, réussite commerciale)
• Valoriser des collaborateurs dans des communications officielles ou événements internes

Nous animons régulièrement des ateliers d’équipe pour identifier et mettre en place ces rituels, en lien avec votre culture et vos réalités opérationnelles.

Pourquoi la reconnaissance doit-elle être personnalisée ?
Chaque individu possède une sensibilité et des attentes spécifiques en matière de reconnaissance. Certains collaborateurs apprécieront une reconnaissance publique lors d’une réunion d’équipe, d’autres préféreront des signes de reconnaissance discrets mais sincères en tête-à-tête. Adapter la reconnaissance en fonction des préférences et des sensibilités individuelles garantit son efficacité et sa pertinence.

La reconnaissance efficace est donc celle qui s’ajuste au profil, aux attentes, à la culture et aux leviers de motivation intrinsèques de chacun. Cela suppose de connaître ses collaborateurs, de comprendre leur mode de fonctionnement, et de développer une posture d’écoute active.

Chez Valeur Plus, nos interventions auprès des managers incluent cette prise de conscience essentielle via des outils tels que les profils NOVA, qui révèlent les préférences comportementales et les motivations des individus.

Comment inscrire la reconnaissance dans une pratique managériale durable ?
Pour que la reconnaissance devienne un véritable levier stratégique, elle doit être intégrée de manière cohérente et durable aux pratiques managériales et RH. Cela implique de :

• Mettre en place des rituels réguliers : réunions dédiées, moments de reconnaissance programmés, bilans d’activités valorisants.
• Former les managers aux pratiques de reconnaissance concrètes (feedback régulier, écoute active, entretien de collaboration).
• Développer des outils de pilotage RH incluant des indicateurs de reconnaissance perçue (enquêtes internes, diagnostics d’engagement).

Toute l'équipe de Valeur Plus vous accompagne sur ces différents axes en proposant des diagnostics précis, des formations pratiques et des accompagnements individuels sur mesure pour instaurer durablement cette culture de reconnaissance.
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Vous l’aurez compris, la reconnaissance ne s’improvise pas : elle se construit dans la durée grâce à une stratégie réfléchie, adaptée à la réalité et à la culture de chaque entreprise. En activant ces différents leviers et en intégrant les bonnes pratiques managériales adaptées à votre organisation, vous créez les conditions idéales pour fidéliser durablement vos collaborateurs, renforcer leur motivation et accroître la performance collective. Chez Valeur Plus, nous mettons notre expertise à votre disposition pour faire de la reconnaissance au travail un levier stratégique et concret pour votre entreprise.

Le début d’une nouvelle année est le moment idéal pour prendre du recul et fixer des objectifs qui guideront vos actions en tant que manager. En 2025, les attentes envers les leaders sont plus élevées que jamais : innovation, engagement des équipes, quête de sens au travail, et agilité dans un contexte incertain.
 
Chez Valeur Plus, nous accompagnons les managers dans le développement de leurs compétences, la fédération de leurs équipes et l’atteinte de leurs ambitions stratégiques. Nous vous proposons aujourd’hui 5 résolutions clés qui transformeront votre pratique managériale et contribueront à la réussite de votre équipe.
 
1. Stimuler la créativité de son équipe
Dans un monde où l’innovation est indispensable, les entreprises qui favorisent la créativité de leurs collaborateurs se démarquent. Une équipe créative trouve des solutions originales, s’adapte rapidement aux changements et se sent valorisée. Pourtant, la créativité est souvent bridée par des processus rigides ou une culture d’entreprise peu propice à l’expérimentation.
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Nos astuces :

• Créez des espaces et des moments dédiés à l’échange d’idées, comme des ateliers de brainstorming ou des hackathons internes.
• Favorisez une culture où l’erreur est perçue comme une opportunité d’apprentissage.
• Consultez notre article sur Le pouvoir de l'intelligence collective en entreprise, un atout stratégique incontournable pour des exemples concrets.  

2. Donner régulièrement des feedbacks
Le feedback est un puissant levier de motivation et de progression, mais il est trop souvent négligé. En l’absence de retours, les collaborateurs peuvent se sentir perdus ou démotivés. À l’inverse, des feedbacks réguliers, constructifs et bienveillants renforcent la confiance et favorisent le développement des compétences.
 
Nos astuces :

• Optez pour une méthode simple comme le feedback "3C" (Clair, Constructif, Contextualisé).
• Formalisez des moments dédiés aux feedbacks : lors de points individuels, à la fin d’un projet ou dans des séances d’équipe.
• Découvrez nos conseils pratiques dans notre article sur Le feedback, l'outil managérial indispensable pour stimuler la croissance et le succès.

3. Prendre régulièrement le pouls de son équipe
Pris dans le tourbillon de l’opérationnel, il est facile de perdre de vue ce qui se passe réellement dans son équipe. Pourtant, comprendre l’état d’esprit, les besoins et les frustrations des collaborateurs est essentiel pour maintenir une dynamique positive et prévenir les tensions.

​Nos astuces :

• Multipliez les discussions informelles : un café, la pause de midi ou une simple conversation en début de réunion peuvent révéler beaucoup.
• Prévoyez des bilatérales avec chaque membre de son équipe pour faire le point et prendre la température.
• Réalisez des enquêtes de climat de travail avec des experts comme Valeur Plus pour donner la parole aux équipes et évaluer leur satisfaction. Lisez notre article sur Les enquêtes de satisfaction, catalyseurs d’engagement et de performance pour approfondir le sujet.

 
4. Travailler les valeurs d’équipe qui les fédèrent
Les valeurs d’équipe constituent le socle d’une collaboration harmonieuse et engagée. En 2025, où les collaborateurs recherchent davantage de sens et d’alignement avec leurs convictions personnelles, des valeurs fortes et partagées sont un atout majeur pour attirer et fidéliser les talents.
 
Nos astuces :

• Revoyez vos valeurs et organisez un atelier participatif pour définir les valeurs clés de l’entreprise. Ces valeurs doivent refléter vos ambitions communes et guider vos décisions.
• Mettez en avant ces valeurs dans vos communications et vos actions au quotidien.
• Organisez des ateliers de cohésion d’équipe animés par des spécialistes tels que Valeur Plus, afin de construire une culture d’équipe forte et inspirante.

 
5. Déléguer pour mieux gérer son temps et responsabiliser l’équipe
Les managers qui délèguent efficacement gagnent du temps pour se concentrer sur des priorités stratégiques, tout en permettant à leurs collaborateurs de se développer. À l’inverse, un manager qui centralise tout risque l’épuisement et bride le potentiel de son équipe.
 
Nos astuces :

• Clarifiez les responsabilités avec des objectifs SMART (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, Temporellement définis).
• Adaptez la délégation aux compétences et aux motivations : attribuez les tâches en fonction des forces et des intérêts de chaque collaborateur pour maximiser leur engagement et leur efficacité.
• Fixez des points de suivi sans microgérer : déléguer ne signifie pas abandonner. Planifiez des moments d’échange pour faire le point sur l’avancement, apporter du feedback et ajuster si besoin, tout en laissant une autonomie réelle.

 
En adoptant ces 5 résolutions, vous serez mieux préparé à relever les défis de 2025 tout en renforçant la cohésion et la performance de votre équipe. Chaque résolution vous permet de devenir un manager plus attentif, stratégique et inspirant.
 
Chez Valeur Plus, nous sommes là pour vous accompagner dans cette démarche grâce à nos formations, nos coachings, nos ateliers d’équipe et nos diagnostics personnalisés. N’attendez plus pour transformer vos bonnes intentions en actions concrètes : contactez-nous dès aujourd’hui pour discuter de vos besoins et découvrir nos solutions adaptées !

Quand on parle d'intelligence collective, on peut facilement se référer à une des manifestations les plus extraordinaires de celle-ci : le fonctionnement harmonieux d'une ruche, où chaque abeille contribue au succès de la colonie. Une des illustrations de cette intelligence collective est cette danse complexe que les abeilles utilisent pour communiquer la localisation des ressources, illustrant parfaitement l'importance d'une communication efficace.

​De la même manière, au sein d'une entreprise, la transmission claire d'informations et d'idées permet à chaque membre de comprendre les objectifs et d'agir en conséquence. Comme dans une ruche, où la coopération et la communication synchronisée mènent à la prospérité de l'ensemble, l'intelligence collective en entreprise s'affirme comme un levier incontournable pour l'innovation, la compétitivité, et la résilience des organisations.

​L'essence de l'intelligence collective
Quand on parle d’intelligence collective, il est une citation de Pierre Levy qui refait régulièrement surface : 

Ces mots de ce philosophe et pionnier de la notion d'intelligence collective résonnent particulièrement dans le monde des entreprises aujourd'hui.

Mais l'intelligence collective ne se limite pas uniquement à la capacité d'un groupe à produire une intelligence supérieure à celle de chaque individu à travers la simple collaboration entre collègues.

Elle repose aussi sur l'idée que pour produire des solutions plus efficaces et innovantes que celles générées par des individus isolés, il faut pouvoir mettre en place un environnement bien structuré et stimulant, où les connaissances, compétences et perspectives diverses des membres d'une organisation peuvent se combiner et se sublimer. En gros, il faut que l’entreprise puisse créer une culture qui soit propice à l’émergence de l’intelligence collective.

La culture d’entreprise comme terreau de l’intelligence collective
Pour que cela fonctionne, la confiance est essentielle. Il est nécessaire que les collaborateurs se sentent en sécurité, en communiquant notamment sur le droit à l’erreur. De plus, l'intelligence collective nécessite une transparence dans la communication et une réelle volonté de partage des informations. Prévoir des moments informels dans l’équipe permet aussi de créer des liens, et ainsi de développer chez les employés une attitude bienveillante et constructive face à la diversité des points de vue. Avec ces conditions-cadres en place, le management pourra laisser émerger l’intelligence collective en accordant de l’autonomie dans la réflexion et la résolution des différentes problématiques de l’entreprise.

Chez Valeur Plus, nous accompagnons un grand nombre de nos clients pour les aider à identifier ou redéfinir une culture d’entreprise tournée vers le collaboratif. Nous leur donnons les outils nécessaires pour réfléchir à la création d’un environnement qui permettra l’émergence d’une intelligence collective : valoriser les collaborateurs, favoriser la créativité, promouvoir l’écoute sans jugement, et instaurer une culture du feedback.

Les enjeux et défis de l'intelligence collective
Comme nous l’avons expliqué précédemment, l'intelligence collective nécessite une transparence dans la communication et une réelle volonté de partage des informations. Les organisations cloisonnées, où les départements fonctionnent en silos, peinent souvent à tirer parti de cette dynamique, car les informations circulent mal et les collaborations interdépartements sont limitées. Pour contourner cet obstacle, certaines entreprises optent pour des outils numériques collaboratifs, tels que les plateformes de gestion de projet et les réseaux sociaux d'entreprise, qui facilitent l'échange d'idées et le travail en équipe.

Un autre enjeu réside dans la gestion de la diversité d'opinions et d'idées. Comment éviter que cela ne conduise à des conflits ou à une perte de temps ? La réponse ne réside pas uniquement dans la structure et la culture d'entreprise. Il est essentiel de s’assurer que les chefs d’équipe ont tous les outils en main pour faire vivre cette culture. Les organisations et leurs cadres sont, pour la plupart, formés pour interagir et fonctionner de manière rationnelle, logique et maîtrisée. Il est donc souvent nécessaire de les former pour les aider à miser sur l’intelligence collective. Cela implique d'apprendre à redonner la place à l’envie et le plaisir à des collaborateurs souvent en quête de sens. En faisant émerger le meilleur de chacun et en valorisant les contributions, le manager permettra d’enclencher naturellement une dynamique collective pour gagner non seulement en efficacité, mais aussi et surtout pour garder ses collaborateurs engagés.

Un des aspects fondamentaux sur lequel nos consultants chez Valeur Plus travaillent régulièrement avec les managers qui assistent à nos séminaires est la posture du leader collaboratif. A travers nos formations, nos participants apprennent à embrasser un rôle de facilitateur et de soutien plutôt que de responsable hiérarchique. Ils peuvent ainsi développer les dimensions clés du leadership comme l’ouverture d’esprit, la confiance, la responsabilisation ou encore l’écoute.

Vers une intelligence collective durable
À l'heure où la complexité du marché du travail ne cesse de croître, l'intelligence collective offre une réponse adaptée aux défis modernes. Elle permet non seulement de résoudre des problèmes complexes, mais aussi d'innover de manière continue. Pour autant, il ne s'agit pas d'une solution miracle, mais d'un processus exigeant, qui nécessite un engagement constant de la part de toute l'organisation.
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Les entreprises qui réussiront à exploiter pleinement le potentiel de l'intelligence collective seront celles qui parviendront à créer un environnement propice à l'expression et à la valorisation des talents de chacun. Comme le souligne Pierre Lévy, c'est en reconnaissant que "personne ne sait tout, tout le monde sait quelque chose" que les entreprises pourront véritablement tirer parti de la somme des connaissances disponibles en leur sein.

Dans l'océan tumultueux du monde des affaires contemporain, les entreprises sont confrontées à des vagues de changement constantes. L'évolution rapide de la technologie, les dynamiques du marché mondial et les pressions sociétales créent un environnement où l'adaptabilité est la clé du succès. Et au cœur de cette capacité d'adaptation se trouve la gestion du changement. Les entreprises qui prospèrent sont celles qui peuvent non seulement anticiper et répondre aux évolutions du marché, mais aussi celles qui peuvent orchestrer ces changements de manière fluide et efficace.
 
Une gestion du changement efficace apporte d'innombrables avantages à la fois aux équipes et à l'entreprise. Elle permet non seulement de minimiser les risques et les perturbations, mais elle crée également un environnement propice à la croissance, à l'innovation et à la satisfaction des employés, renforçant ainsi la résilience et la compétitivité de l'organisation.
 
Dans ce contexte, la gestion du changement émerge comme une compétence essentielle pour les managers d'aujourd'hui. La capacité à anticiper, à conduire et à intégrer le changement est devenue aussi cruciale que les compétences traditionnelles en management. Les managers jouent un rôle central dans la transformation des visions stratégiques en actions concrètes, tout en naviguant avec agilité à travers les turbulences du changement.

Quelles sont les sources de résistance au changement et comment les surmonter ?
La résistance au changement est courante lorsqu'une équipe est confrontée à de nouveaux défis et à des ajustements. Mais l’identification de ses résistances et une gestion adéquate sont cruciales pour minimiser leurs impacts sur la mise en œuvre du changement. Les sources de résistance peuvent provenir de divers facteurs tels que la peur de l'inconnu, la perte de contrôle, les habitudes ou routines, l'incertitude quant à l'avenir, etc.
 
La diversité des réponses individuelles face au changement est une réalité souvent négligée. Face au changement, les réactions des individus varient en fonction de leurs préférences comportementales et de leur style de personnalité. Dans ces cas-là, il peut être intéressant de se pencher sur le modèle DISC de William Marston et le profil Nova pour mieux comprendre les résistances et surtout les besoins des collaborateurs. Dans le cadre des formations-ateliers que Valeur Plus donne sur la thématique de la gestion du changement,  la compréhension des types de personnalité et des modes de fonctionnement est d'ailleurs le premier objectif avant d'identifier les différentes étapes du changement et les postures à adopter. 

​Nous vous transmettons quelques recommandations et leviers que vous pouvez actionner pour surmonter ces résistances selon les préférences comportementales de vos collaborateurs. Avec une personne qui a plutôt besoin de normes et de rigueur, il serait judicieux de lui expliquer en détail le processus du changement. Tandis qu’une personne qui préfère l’harmonie et la stabilité va avoir besoin d’être rassurée et de savoir que l’entreprise a mesuré les impacts sur les personnes. Pour ce qui est des personnes qui aiment interagir et avoir du plaisir dans leurs missions, le manager devrait les faire participer au changement et leur expliquer les opportunités de celui-ci. Et la meilleure approche avec les personnes qui ont besoin de défi et d’action serait de leur montrer le retour sur investissement ainsi que les bénéfices du changement.
 
Comment communiquer efficacement un changement et embarquer les équipes ?
La communication efficace d'un changement au sein d'une organisation est cruciale pour minimiser la résistance et maximiser l'adhésion des équipes. Il est crucial que les membres de l'équipe comprennent pleinement le contexte du changement, son impact sur l'organisation et le rôle spécifique qu'ils joueront dans sa mise en œuvre. C’est pourquoi les leaders doivent élaborer une stratégie de communication claire, transparente et engageante.
 
Un aspect souvent négligé de la communication du changement est l'écoute active. Les leaders doivent être ouverts aux préoccupations et aux questions des employés, démontrant ainsi une volonté d'entendre et de comprendre leurs perspectives. Encourager la communication bidirectionnelle devient ainsi impératif pour favoriser l'engagement et l'adhésion de l'équipe au changement. Des mécanismes tels que des réunions régulières, des sessions de feedback et des canaux de communication ouverts doivent être établis pour offrir aux employés la possibilité de s'exprimer, de poser des questions et de contribuer de manière significative au processus de changement.
 
En outre, embarquer les équipes nécessite une communication continue et la création d'un sentiment d'appartenance à la vision commune. Chez Valeur Plus, nous sommes convaincus qu’encourager la participation active des parties prenantes tout au long du processus renforce l'engagement et favorise une adoption plus rapide du changement. Les ateliers collaboratifs, les groupes de travail et les sessions de brainstorming sont des moyens efficaces d'encourager la participation active dès le début du processus.
 
Qui dit changement dit souvent nouveauté. Que ce soit de nouvelles tâches, de nouvelles approches professionnelles, de nouveaux procédés, de nouveaux outils, ou encore de nouvelles directives, dispenser une formation aux employés impliqués dans ces nouveautés demeure essentiel.
 
En conclusion, la gestion du changement n'est pas simplement une nécessité, mais une opportunité pour le développement et la croissance. Comprendre les différentes réactions individuelles, mettre en œuvre des stratégies de communication et d'engagement efficaces, et gérer la résistance de manière proactive sont les clés pour maximiser les chances de réussite. Que ce soit pour former vos managers dans la gestion du changement ou accompagner les membres de la direction dans l’élaboration d’une stratégie de gestion du changement adaptée à vos besoins spécifiques, nous sommes à vos côtés pour stimuler votre succès !

L'événement annuel de Valeur Plus, qui a rassemblé plus de 40 managers, professionnels des ressources humaines et directeurs-trices le 7 septembre 2023, témoigne de l'évolution en cours dans le monde du travail. De nos jours, il ne suffit plus d'avoir des compétences techniques pour réussir dans le monde professionnel. Les soft skills, et notamment l'intelligence émotionnelle, sont devenues des compétences incontournables pour les professionnels en gestion et leadership.
 
L'importance de ces compétences a été mise en évidence lors de la conférence-atelier qui a marqué le début de l'événement. Les participants ont découvert comment l'intelligence émotionnelle peut jouer un rôle essentiel dans le développement de relations professionnelles positives, la gestion efficace des équipes et la réussite dans des environnements de travail de plus en plus complexes. Le cas pratique interactif a illustré comment l'application de ces principes peut résoudre des problèmes réels et améliorer la performance organisationnelle.

​​Maintenant, penchons-nous sur l'intelligence émotionnelle et son importance en management.
 
Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle ?
L'intelligence émotionnelle, popularisée par différents psychologues dont Daniel Goleman et Paul Ekman, est la capacité à percevoir, comprendre, gérer et utiliser nos émotions, ainsi que celles des autres, de manière efficace. Elle joue un rôle essentiel dans la manière dont nous interagissons avec notre environnement, tant sur le plan personnel que professionnel. En d'autres termes, l'intelligence émotionnelle consiste à être conscient de nos émotions, à les gérer de manière appropriée et à utiliser cette conscience émotionnelle pour prendre des décisions judicieuses.
 
Quelle est l'importance de l'intelligence émotionnelle en management ?
L'intelligence émotionnelle est d'une importance cruciale en management. Les managers qui possèdent des compétences en intelligence émotionnelle sont mieux équipés pour comprendre et répondre aux besoins émotionnels de leurs collaborateurs. Cela favorise un environnement de travail positif et productif. De plus, ces managers sont plus aptes à communiquer efficacement, à résoudre les conflits et à prendre des décisions éclairées.
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Les équipes dirigées par des managers dotés d'une intelligence émotionnelle développée sont souvent plus motivées, plus engagées et plus performantes. L'intelligence émotionnelle aide également les managers à gérer le stress, à maintenir leur calme en situations difficiles et à inspirer confiance à leur équipe.

Quelles sont les 5 composantes de l'intelligence émotionnelle selon Daniel Goleman ?
Daniel Goleman a identifié cinq composantes essentielles de l'intelligence émotionnelle, qui sont interconnectées et jouent un rôle fondamental dans notre vie quotidienne :

1. La conscience de soi : Cette composante concerne la capacité à reconnaître et comprendre ses propres émotions. Elle nous permet d'être conscients de nos réactions émotionnelles face à différentes situations. La conscience de soi est le point de départ de toute compétence en intelligence émotionnelle, car elle nous permet de comprendre comment nos émotions influencent nos pensées et nos comportements.
2. La maîtrise de soi : Une fois que nous sommes conscients de nos émotions, la maîtrise de soi consiste à gérer nos réactions émotionnelles de manière appropriée. Cela implique de contrôler les impulsions, de faire preuve de patience et de prendre des décisions réfléchies plutôt que de réagir impulsivement. Une maîtrise de soi solide est essentielle pour maintenir des relations professionnelles et personnelles harmonieuses.
3. La motivation : La motivation émotionnelle englobe notre capacité à nous fixer des objectifs ambitieux, à persévérer malgré les obstacles et à maintenir un haut niveau d'engagement envers nos tâches et nos projets. La motivation nous pousse à exceller dans nos activités et à rechercher constamment l'amélioration.
4. L'empathie : L'empathie est la capacité à comprendre les émotions et les besoins des autres. Elle nous permet d'être attentifs aux sentiments et aux perspectives des personnes avec lesquelles nous interagissons. Cette compétence renforce nos relations interpersonnelles en favorisant la communication, la compréhension mutuelle et la résolution de conflits.
5. Les compétences sociales : Les compétences sociales consistent en la gestion des relations avec les autres. Cela englobe la communication efficace, la capacité à influencer positivement les autres, la résolution de conflits et la construction de réseaux professionnels solides. Les personnes dotées de compétences sociales développées sont généralement des leaders efficaces et des membres précieux d'une équipe.

 
Comment utiliser l'intelligence émotionnelle à bon escient dans son management ?
L'intelligence émotionnelle est un atout précieux en management, et son utilisation efficace peut contribuer à créer des environnements de travail positifs, à renforcer les relations interpersonnelles et à stimuler la performance de l'équipe. Prenant en compte les 5 composantes citées auparavant, nous vous proposons quelques actions concrètes pour utiliser l’intelligence émotionnelle à bon escient en tant que manager :
 
Tout d'abord, nous sommes convaincus qu’il est essentiel de cultiver une communication ouverte et honnête avec votre équipe. Créez un espace où les membres de votre équipe se sentent à l'aise pour partager leurs pensées, leurs préoccupations et leurs idées. Écoutez activement et montrez de l'intérêt pour ce qu'ils ont à dire.
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Ensuite, nous vous invitons à être un leader exemplaire en matière de gestion des émotions. Montrez votre propre intelligence émotionnelle en gérant vos réactions de manière constructive, en particulier dans des situations stressantes et difficiles.
 
L'encouragement est une autre façon d'utiliser l'intelligence émotionnelle à bon escient. La clé est de donner fréquemment des feedbacks positifs et constructifs à vos collaborateurs. Célébrez leurs réussites et montrez que vous appréciez leur travail. Cela renforce leur motivation et leur engagement.
 
Enfin, essayez de traiter les conflits de manière respectueuse et collaborative. Plutôt que de les éviter, utilisez-les comme des opportunités pour améliorer la compréhension mutuelle et renforcer les relations. En pratiquant ces principes d'intelligence émotionnelle, vous créerez un environnement de travail plus harmonieux et productif.
 
En conclusion, il est important de reconnaître que les cinq composantes de l'intelligence émotionnelle ne sont pas seulement des compétences en soi, mais aussi des leviers puissants qui démontrent notre utilisation de cette intelligence. Chez Valeur Plus, nous sommes déterminés à vous accompagner dans le développement de ces compétences essentielles grâce à nos outils, nos formations et nos coachings dédiés. Faire progresser votre intelligence émotionnelle peut être la clé de votre succès personnel et professionnel.

Nombreux sont les managers qui sous-estiment l'impact du feedback bien exécuté. Pourtant, le feedback est un véritable levier de croissance et d'amélioration continue. Dans le monde du management, le feedback est bien plus qu'un simple échange de commentaires.

Le mot feedback est l’anglicisme de "nourrir en retour". Lorsque nous donnons un feedback, notre intention est de fournir quelque chose de bénéfique à la personne qui le reçoit. Cela peut prendre différentes formes. Tout d'abord, le feedback peut être une source de reconnaissance et d'appréciation. En soulignant les réussites et les initiatives couronnées de succès, il nourrit le besoin fondamental de se sentir valorisé et encouragé dans son travail.
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D'autre part, le feedback peut également identifier les zones d'amélioration. En mettant en évidence les faiblesses ou les insuffisances, il offre à la personne des pistes pour se corriger, se développer et progresser. Le but est de fournir des informations constructives et des conseils pertinents qui permettent à l'individu de nourrir en retour sa croissance personnelle et professionnelle.

Pourquoi le feedback est un outil indispensable en management ?
Le feedback joue un rôle crucial dans le développement des individus et de l'entreprise. Que ce soit un feedback de renforcement (mettant en avant les réalisations et les compétences pour renforcer la personne) ou un feedback de développement (identifiant les domaines d'amélioration et corrigeant une attitude ou comportement), un feedback bien réalisé permet de :

• Améliorer les performances : Le feedback efficace permet d'identifier les forces et les faiblesses des membres de l'équipe. En fournissant un retour d'information constructif, les managers peuvent aider les employés à optimiser leurs compétences, à corriger leurs lacunes et à atteindre un niveau de performance supérieur. Le feedback permet d'orienter les efforts vers des objectifs clairs et mesurables.
• Favoriser le développement des compétences : Le feedback offre une occasion précieuse d'apprentissage et de croissance pour les employés. En recevant des retours constructifs, ils peuvent acquérir de nouvelles compétences, renforcer leurs points forts et élargir leur champ d'expertise. Le feedback bien formulé permet d'identifier les axes d'amélioration spécifiques et de fournir des conseils pratiques pour le développement professionnel.
• Renforcer des relations : Le feedback régulier et constructif favorise des relations solides et positives entre les managers et les employés. Lorsque les membres de l'équipe se sentent écoutés, compris et soutenus, cela renforce la confiance mutuelle et favorise une communication ouverte. Le feedback bien exécuté contribue à instaurer un climat de confiance et de respect mutuel.
• Aligner les attentes : Le feedback permet de clarifier les attentes et les objectifs. En communiquant clairement les attentes, les managers aident les employés à comprendre ce qui est attendu d'eux et à aligner leurs actions sur les objectifs de l'organisation. Le feedback sert de guide pour maintenir une direction commune et s'assurer que tous les membres de l'équipe travaillent vers les mêmes résultats.
• Augmenter la motivation et l’engagement : Le feedback positif et constructif peut avoir un impact significatif sur la motivation et l'engagement des employés. Lorsqu'ils reçoivent une reconnaissance pour leurs réalisations et des encouragements pour leur progrès, ils se sentent valorisés et motivés à donner le meilleur d'eux-mêmes. Le feedback permet de reconnaître les efforts, de favoriser l'autonomie et de stimuler la motivation intrinsèque.

Quelles sont les clés pour réussir un feedback ?
Un feedback mal réalisé peut avoir des conséquences négatives sur l'équipe et l'entreprise. Il peut entraîner une démotivation et baisse de l'engagement, une résistance au changement, des tensions, une détérioration de la confiance, une mauvaise communication ou encore une régression des performances.

Il est donc essentiel que les managers soient conscients des conséquences potentielles d'un mauvais feedback et qu'ils s'efforcent de fournir des retours constructifs, équilibrés et respectueux.

Pour réussir son feedback, voici quelques conseils essentiels que nous vous partageons :

• Préparation : Avant de fournir un feedback, il est essentiel de se préparer en comprenant clairement la situation et en identifiant les points à aborder.
• Éléments factuels : Il est primordial de vous baser sur des éléments factuels avant d’aborder le ressenti ou les solutions.
• Écoute active : Donnez à l'employé la possibilité de s'exprimer, de partager ses préoccupations ou de poser des questions.
• Progression : L’objectif du feedback n’est pas de juger, mais de faire progresser la personne.
• Suivi du feedback : Assurez-vous de suivre les progrès réalisés par l'employé et offrez un soutien continu.
• Feedback équilibré : Veillez à équilibrer les feedbacks de renforcement et de développement.

Qui plus est, les feedbacks devraient idéalement être donnés de manière régulière tout au long de l'année. Nous vous conseillons de ne pas les limiter à des moments formels tels que les évaluations annuelles, mais de les intégrer dans votre management au quotidien. Il est également important de fournir un feedback immédiat lorsque cela est nécessaire ainsi que d'encourager les employés à solliciter des feedbacks, à s’en donner entre eux ainsi qu’à leurs responsables.
 
Comment instaurer une culture du feedback dans l'entreprise ?
Nous sommes convaincus que le feedback devrait se faire à 360 degrés, d’autant plus dans un style de management collaboratif. Nous préconisons alors de développer une culture où le feedback est valorisé et encouragé à tous les niveaux de l'organisation. Cette approche favorise un environnement de confiance, d'apprentissage et de collaboration.

Pour instaurer une culture du feedback, il est important de créer un environnement ouvert et sûr où les employés se sentent à l'aise pour partager et recevoir des commentaires, où les retours sont perçus comme des occasions d'apprentissage et d'amélioration plutôt que comme des critiques négatives.

Il est selon nous nécessaire de former les managers ressources pour développer leurs compétences en matière de communication constructive, d'écoute active et renforcer leur capacité à fournir un feedback efficace. D’ailleurs, les dirigeants de l'entreprise devraient être les premiers à donner l'exemple en fournissant un feedback constructif et en valorisant cette pratique au sein de l'organisation.
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En conclusion, grâce à des feedbacks constructifs et à une culture du feedback dans l'entreprise, les managers peuvent aider leurs collaborateurs à atteindre leur plein potentiel et à contribuer de manière significative aux objectifs de l'entreprise. Valeur Plus est à vos côtés pour vous accompagner dans cette évolution et former vos cadres et vos équipes !
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Aujourd'hui, les entreprises sont confrontées à une diversité de 4 générations sur le marché du travail. Chacune d'entre elles a des motivations, des attitudes et un rapport au travail bien différents. Plus que jamais, le rôle du manager est essentiel pour conforter la place de chacun, afin d’en tirer toutes les forces au bénéfice du collectif de travail.
 
Les différentes générations en entreprise sont-elles vraiment liées aux classes d’âges ?
Les générations en entreprise sont souvent utilisées pour aider à comprendre les différences de perspectives et de motivations au sein des entreprises, mais il est important de les considérer comme des constructions sociales plutôt que des catégories strictes basées sur l'âge.
 
De plus, l'éducation et les expériences de vie uniques d'une personne peuvent également avoir une influence importante sur sa perspective et sa manière d'interagir avec les autres au travail. Par exemple, une personne qui a grandi dans un environnement où la collaboration est encouragée peut-être plus encline à travailler en équipe que quelqu'un qui a grandi dans un environnement plus compétitif et strict.
 
Cependant, la génération à laquelle une personne appartient peut également influencer ses comportements et son rapport au travail. Les générations ont grandi dans des contextes sociaux différents et ont été exposées à des tendances et à des développements uniques qui les influencent. Les générations peuvent également partager des valeurs et des comportements communs, ceci indépendamment du contexte social dans lequel elles ont grandi. En effet, nous attribuerons cette tendance au fait que certaines générations s’adaptent au contexte social auquel elles font face. C’est pourquoi, la définition des préférences comportementales des générations en Suisse n’est pas la même celle dans un pays en développement par exemple ou même au sein d’une même société.  
 
En fin de compte, les comportements et les rapports au travail d'une personne sont influencés par un mélange de facteurs, y compris sa génération, son contexte social, son éducation et ses expériences personnelles. 

Mais alors, comment définir les différentes générations et leurs besoins ?
Chaque génération a grandi dans un contexte social et économique différent, ce qui a eu une influence sur ses valeurs, ses motivations et sa vision du travail. Selon les tendances, les générations sont souvent définies comme suit :
 
Les baby-boomers : nés pendant la période d’après-guerre, ils connaissent une période de croissance économique et de stabilité (entre 1946 et 1964 environ). Ils préfèrent un environnement de travail où l’expérience peut être acquise et sont plus enclins à être dévoués au travail. Ils attendent d’être rémunérés à la hauteur de leur engagement professionnel. Ils donnent une grande importance à la carrière (valeur qu’ils inculqueront à la génération suivante).
➜ Contexte social : la croissance au travail 
 
La génération X : nés pendant une période de croissance économique, ils connaissent, par la suite, une période de chômage, de crises financières, du choc pétrolier et du ralentissement de la croissance (entre 1965 et 1980 environ).
Ils sont soucieux de garder leur emploi et montrent une grande loyauté envers leur employeur. Ils sont alors plus enclins à suivre les règles et les procédures établies. Ils accordent une grande importance à démontrer leurs compétences, ils sont proactifs et cherchent à prouver leur valeur (valeurs qu’ils inculqueront à la génération suivante).
➜ Contexte social : la sécurité au travail
 
La génération Y : nés pendant une période de chômage, de crises financières, du choc pétrolier et du ralentissement de la croissance, ils connaissent la période des digital natives avec l’arrivée d’internet et des téléphones portables (entre 1980 et 2000 environ).
Ils ont grandi en même temps qu’internet et les nouvelles technologies avec la normalisation qu’ils ne travailleraient pas pour la même entreprise toute leur vie. Ils sont souvent associés à une orientation vers la vie personnelle et à la quête de sens dans le travail. Ils sont plus sceptiques à l'égard de l'autorité et préfèrent un environnement de travail moins hiérarchique. Ils ont le goût pour le travail bien fait mais ont besoin de reconnaissance au travail pour rester motivés. Ils sont plus attachés aux valeurs et à l’écologie (valeurs qu’ils vont transmettre à la génération suivante).
➜ Contexte social : le bien-être au travail
 
La génération Z : nés pendant la période des digital natives, ils connaissent la période ultra-connectée (entre 2000 et 2015 environ).
Ils ont grandi avec la technologie et s'attendent à ce qu'elle soit utilisée de manière intensive dans leur environnement de travail. L’information leur est disponible à la demande, qu’ils peuvent y accéder à leur guise, que ce soit depuis n’importe où et sur divers supports. Ils sont en quête de sens et cherchent des employeurs qui s'engagent pour des causes sociales et environnementales. Ils ont soif d’apprendre, de se perfectionner et d’entreprendre. Ils ont besoin de flexibilité et n’acceptent plus le système pyramidal. Cette génération est encore en train de se développer et peut évoluer.
➜ Contexte social : l’épanouissement au travail
 
Comment tirer parti de la mixité générationnelle ?
Bien gérée, la mixité générationnelle peut apporter de nombreux avantages aux entreprises en termes de diversité de perspectives, de richesse d’expérience, de créativité et d'innovation, mais aussi de flexibilité et d’adaptation aux changements.

Les entreprises peuvent tirer parti de la diversité des générations en leur permettant de collaborer et de partager leurs compétences et perspectives uniques. Cependant, pour que cela fonctionne, il est important de créer des environnements de travail inclusifs qui prennent en compte les besoins et les motivations de chaque génération.
 
Selon nous, la diversité des générations au travail peut être un levier de la performance collective. Et les managers jouent un rôle clé en encourageant la communication ouverte, en soutenant la diversité, en reconnaissant les atouts uniques de chaque génération en faisant preuve de souplesse dans la gestion de différents styles de travail.
 
Vous vivez une mixité générationnelle au sein de votre entreprise et souhaitez mettre en place des mesures concrètes pour que la collaboration intergénérationnelle soit optimale ? N’hésitez pas à faire appel aux compétences de Valeur Plus pour vous accompagner dans cette démarche.
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Nous parlons de plus en plus de bienveillance dans le monde du travail. Non seulement le télétravail et les contraintes de la pandémie nous ont contraints à revoir notre mode de management, mais les nouvelles générations expriment haut et fort leur désir de mettre du sens et de l’humain au cœur de l’entreprise.
 
Mais que signifie le management bienveillant?
Tout d’abord, la définition de la bienveillance se rapporte à « une disposition d'esprit inclinant à la compréhension, à l'indulgence envers autrui ». Appliqué au management, cela ne signifie pas de dire oui à tout et vivre au pays des bisounours. Au contraire, nous pensons que c’est surtout une prise de responsabilité, une coopération, une base de collaboration équitable et un certain courage managérial. La bienveillance implique des comportements managériaux centrés sur des relations interpersonnelles saines qui intègrent des notions comme le respect, l’empathie, la confiance, l’autonomie ou encore la liberté d’innover.
 
Est-ce que la bienveillance est contradictoire avec la performance ?  
De prime abord, on pourrait croire que la bienveillance est incompatible avec les défis auxquels font face les entreprises pour atteindre leurs objectifs de rentabilité et de profit. Et pourtant, même avec un style de management bienveillant, l’objectif reste le même pour toute société : le rendement et la performance. Car sans entreprise rentable, pas d’emplois. Le management bienveillant est simplement une manière d’atteindre cette rentabilité.

​Quels sont les liens entre la bienveillance et la performance ?
Dans le cadre des différents mandats que Valeur Plus délivre ainsi qu’à travers notre propre pratique, nous constatons que la mise en place d’une politique de management bienveillant donne lieu à un cercle vertueux qui place les collaborateurs dans de bonnes conditions de travail, génère plus de motivation et d’engagement.
 
On imagine aisément qu’avec un manager pressant et restrictif, ses collaborateurs auraient facilement tendance à être démotivés, voire déprimés et ne fourniraient ainsi plus d’effort. Par conséquent, les objectifs risqueraient fort de ne pas être atteints.
 
À l’inverse, un manager à l’écoute, encourageant, disponible et faisant preuve de compréhension instaurerait naturellement un climat de confiance, propice à l’épanouissement de son équipe. Par ailleurs, des relations saines, constructives et ouvertes rendraient les collaborateurs plus motivés, confiants et responsables. A la clé, ils fourniraient un travail plus efficace et plus performant.
 
En adoptant une posture de bienveillance, le manager crée un véritable levier de performance pour l’entreprise car il peut :

• Réduire le turnover
• Réactiver la créativité et l’innovation
• Augmenter l’engagement et la motivation
• Améliorer la performance des équipes

 
Et si la performance était également un élément qui favorisait le développement de la bienveillance ? Un des outils les plus puissants pour aider les collaborateurs à progresser et à performer est sans aucun doute le feedback. Accompagné de défis stimulants et d’objectifs clairs et motivants, ces outils managériaux permettent à un individu de s’améliorer en continu pour contribuer aux résultats de l’entreprise et s’épanouir personnellement. 

Nous en sommes persuadés, la bienveillance sert la performance et vice-et-versa.​

Comment adopter un management bienveillant ?
Rappelez-vous, la bienveillance est l’équilibre entre les exigences de l’entreprise et les besoins de son équipe. Toutefois, pour que la bienveillance au sein d’une entreprise et d’une équipe soit pérenne, 3 éléments sont selon nous primordiaux : la bienveillance avec soi-même, la réciprocité et la clarté.
 
En effet, on ne peut pas être bienveillant avec les autres, si l'on ne l'est pas d’abord avec soi-même. À l’instar des masques à oxygène qui tombent du plafond en cas de dépressurisation de la cabine d’un avion en vol, chacun doit d’abord mettre son propre masque avant d’essayer d’aider les autres. Il en est de même avec la bienveillance.
 
Nous vous encourageons ensuite à vous assurer que la bienveillance soit réciproque et claire en expliquant la démarche et les règles du jeu, en adoptant une posture collaborative et inclusive et en fixant les limites.
 
Voici quelques pistes pour développer un management bienveillant :

• Impliquer ses équipes au quotidien et déléguer
• Favoriser la transparence des échanges
• Donner des feedbacks réguliers
• Fixer des objectifs stimulants
• Faire confiance et encourager
• Rester à l'écoute et à disposition

 
Nous le savons, questionner les pratiques managériales ne se fait pas en un jour. Il s’agit d’un processus à long terme qui nécessite une implication forte, voire une nouvelle organisation du travail qui tend vers plus de collaboration. Il est important de trouver le bon ajustement et Valeur Plus est là pour vous accompagner dans cette démarche.
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