L'événement annuel de Valeur Plus, qui a rassemblé plus de 40 managers, professionnels des ressources humaines et directeurs-trices le 7 septembre 2023, témoigne de l'évolution en cours dans le monde du travail. De nos jours, il ne suffit plus d'avoir des compétences techniques pour réussir dans le monde professionnel. Les soft skills, et notamment l'intelligence émotionnelle, sont devenues des compétences incontournables pour les professionnels en gestion et leadership.
 
L'importance de ces compétences a été mise en évidence lors de la conférence-atelier qui a marqué le début de l'événement. Les participants ont découvert comment l'intelligence émotionnelle peut jouer un rôle essentiel dans le développement de relations professionnelles positives, la gestion efficace des équipes et la réussite dans des environnements de travail de plus en plus complexes. Le cas pratique interactif a illustré comment l'application de ces principes peut résoudre des problèmes réels et améliorer la performance organisationnelle.

​​Maintenant, penchons-nous sur l'intelligence émotionnelle et son importance en management.
 
Qu'est-ce que l'intelligence émotionnelle ?
L'intelligence émotionnelle, popularisée par différents psychologues dont Daniel Goleman et Paul Ekman, est la capacité à percevoir, comprendre, gérer et utiliser nos émotions, ainsi que celles des autres, de manière efficace. Elle joue un rôle essentiel dans la manière dont nous interagissons avec notre environnement, tant sur le plan personnel que professionnel. En d'autres termes, l'intelligence émotionnelle consiste à être conscient de nos émotions, à les gérer de manière appropriée et à utiliser cette conscience émotionnelle pour prendre des décisions judicieuses.
 
Quelle est l'importance de l'intelligence émotionnelle en management ?
L'intelligence émotionnelle est d'une importance cruciale en management. Les managers qui possèdent des compétences en intelligence émotionnelle sont mieux équipés pour comprendre et répondre aux besoins émotionnels de leurs collaborateurs. Cela favorise un environnement de travail positif et productif. De plus, ces managers sont plus aptes à communiquer efficacement, à résoudre les conflits et à prendre des décisions éclairées.
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Les équipes dirigées par des managers dotés d'une intelligence émotionnelle développée sont souvent plus motivées, plus engagées et plus performantes. L'intelligence émotionnelle aide également les managers à gérer le stress, à maintenir leur calme en situations difficiles et à inspirer confiance à leur équipe.

Quelles sont les 5 composantes de l'intelligence émotionnelle selon Daniel Goleman ?
Daniel Goleman a identifié cinq composantes essentielles de l'intelligence émotionnelle, qui sont interconnectées et jouent un rôle fondamental dans notre vie quotidienne :

1. La conscience de soi : Cette composante concerne la capacité à reconnaître et comprendre ses propres émotions. Elle nous permet d'être conscients de nos réactions émotionnelles face à différentes situations. La conscience de soi est le point de départ de toute compétence en intelligence émotionnelle, car elle nous permet de comprendre comment nos émotions influencent nos pensées et nos comportements.
2. La maîtrise de soi : Une fois que nous sommes conscients de nos émotions, la maîtrise de soi consiste à gérer nos réactions émotionnelles de manière appropriée. Cela implique de contrôler les impulsions, de faire preuve de patience et de prendre des décisions réfléchies plutôt que de réagir impulsivement. Une maîtrise de soi solide est essentielle pour maintenir des relations professionnelles et personnelles harmonieuses.
3. La motivation : La motivation émotionnelle englobe notre capacité à nous fixer des objectifs ambitieux, à persévérer malgré les obstacles et à maintenir un haut niveau d'engagement envers nos tâches et nos projets. La motivation nous pousse à exceller dans nos activités et à rechercher constamment l'amélioration.
4. L'empathie : L'empathie est la capacité à comprendre les émotions et les besoins des autres. Elle nous permet d'être attentifs aux sentiments et aux perspectives des personnes avec lesquelles nous interagissons. Cette compétence renforce nos relations interpersonnelles en favorisant la communication, la compréhension mutuelle et la résolution de conflits.
5. Les compétences sociales : Les compétences sociales consistent en la gestion des relations avec les autres. Cela englobe la communication efficace, la capacité à influencer positivement les autres, la résolution de conflits et la construction de réseaux professionnels solides. Les personnes dotées de compétences sociales développées sont généralement des leaders efficaces et des membres précieux d'une équipe.

 
Comment utiliser l'intelligence émotionnelle à bon escient dans son management ?
L'intelligence émotionnelle est un atout précieux en management, et son utilisation efficace peut contribuer à créer des environnements de travail positifs, à renforcer les relations interpersonnelles et à stimuler la performance de l'équipe. Prenant en compte les 5 composantes citées auparavant, nous vous proposons quelques actions concrètes pour utiliser l’intelligence émotionnelle à bon escient en tant que manager :
 
Tout d'abord, nous sommes convaincus qu’il est essentiel de cultiver une communication ouverte et honnête avec votre équipe. Créez un espace où les membres de votre équipe se sentent à l'aise pour partager leurs pensées, leurs préoccupations et leurs idées. Écoutez activement et montrez de l'intérêt pour ce qu'ils ont à dire.
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Ensuite, nous vous invitons à être un leader exemplaire en matière de gestion des émotions. Montrez votre propre intelligence émotionnelle en gérant vos réactions de manière constructive, en particulier dans des situations stressantes et difficiles.
 
L'encouragement est une autre façon d'utiliser l'intelligence émotionnelle à bon escient. La clé est de donner fréquemment des feedbacks positifs et constructifs à vos collaborateurs. Célébrez leurs réussites et montrez que vous appréciez leur travail. Cela renforce leur motivation et leur engagement.
 
Enfin, essayez de traiter les conflits de manière respectueuse et collaborative. Plutôt que de les éviter, utilisez-les comme des opportunités pour améliorer la compréhension mutuelle et renforcer les relations. En pratiquant ces principes d'intelligence émotionnelle, vous créerez un environnement de travail plus harmonieux et productif.
 
En conclusion, il est important de reconnaître que les cinq composantes de l'intelligence émotionnelle ne sont pas seulement des compétences en soi, mais aussi des leviers puissants qui démontrent notre utilisation de cette intelligence. Chez Valeur Plus, nous sommes déterminés à vous accompagner dans le développement de ces compétences essentielles grâce à nos outils, nos formations et nos coachings dédiés. Faire progresser votre intelligence émotionnelle peut être la clé de votre succès personnel et professionnel.

Nombreux sont les managers qui sous-estiment l'impact du feedback bien exécuté. Pourtant, le feedback est un véritable levier de croissance et d'amélioration continue. Dans le monde du management, le feedback est bien plus qu'un simple échange de commentaires.

Le mot feedback est l’anglicisme de "nourrir en retour". Lorsque nous donnons un feedback, notre intention est de fournir quelque chose de bénéfique à la personne qui le reçoit. Cela peut prendre différentes formes. Tout d'abord, le feedback peut être une source de reconnaissance et d'appréciation. En soulignant les réussites et les initiatives couronnées de succès, il nourrit le besoin fondamental de se sentir valorisé et encouragé dans son travail.
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D'autre part, le feedback peut également identifier les zones d'amélioration. En mettant en évidence les faiblesses ou les insuffisances, il offre à la personne des pistes pour se corriger, se développer et progresser. Le but est de fournir des informations constructives et des conseils pertinents qui permettent à l'individu de nourrir en retour sa croissance personnelle et professionnelle.

Pourquoi le feedback est un outil indispensable en management ?
Le feedback joue un rôle crucial dans le développement des individus et de l'entreprise. Que ce soit un feedback de renforcement (mettant en avant les réalisations et les compétences pour renforcer la personne) ou un feedback de développement (identifiant les domaines d'amélioration et corrigeant une attitude ou comportement), un feedback bien réalisé permet de :

• Améliorer les performances : Le feedback efficace permet d'identifier les forces et les faiblesses des membres de l'équipe. En fournissant un retour d'information constructif, les managers peuvent aider les employés à optimiser leurs compétences, à corriger leurs lacunes et à atteindre un niveau de performance supérieur. Le feedback permet d'orienter les efforts vers des objectifs clairs et mesurables.
• Favoriser le développement des compétences : Le feedback offre une occasion précieuse d'apprentissage et de croissance pour les employés. En recevant des retours constructifs, ils peuvent acquérir de nouvelles compétences, renforcer leurs points forts et élargir leur champ d'expertise. Le feedback bien formulé permet d'identifier les axes d'amélioration spécifiques et de fournir des conseils pratiques pour le développement professionnel.
• Renforcer des relations : Le feedback régulier et constructif favorise des relations solides et positives entre les managers et les employés. Lorsque les membres de l'équipe se sentent écoutés, compris et soutenus, cela renforce la confiance mutuelle et favorise une communication ouverte. Le feedback bien exécuté contribue à instaurer un climat de confiance et de respect mutuel.
• Aligner les attentes : Le feedback permet de clarifier les attentes et les objectifs. En communiquant clairement les attentes, les managers aident les employés à comprendre ce qui est attendu d'eux et à aligner leurs actions sur les objectifs de l'organisation. Le feedback sert de guide pour maintenir une direction commune et s'assurer que tous les membres de l'équipe travaillent vers les mêmes résultats.
• Augmenter la motivation et l’engagement : Le feedback positif et constructif peut avoir un impact significatif sur la motivation et l'engagement des employés. Lorsqu'ils reçoivent une reconnaissance pour leurs réalisations et des encouragements pour leur progrès, ils se sentent valorisés et motivés à donner le meilleur d'eux-mêmes. Le feedback permet de reconnaître les efforts, de favoriser l'autonomie et de stimuler la motivation intrinsèque.

Quelles sont les clés pour réussir un feedback ?
Un feedback mal réalisé peut avoir des conséquences négatives sur l'équipe et l'entreprise. Il peut entraîner une démotivation et baisse de l'engagement, une résistance au changement, des tensions, une détérioration de la confiance, une mauvaise communication ou encore une régression des performances.

Il est donc essentiel que les managers soient conscients des conséquences potentielles d'un mauvais feedback et qu'ils s'efforcent de fournir des retours constructifs, équilibrés et respectueux.

Pour réussir son feedback, voici quelques conseils essentiels que nous vous partageons :

• Préparation : Avant de fournir un feedback, il est essentiel de se préparer en comprenant clairement la situation et en identifiant les points à aborder.
• Éléments factuels : Il est primordial de vous baser sur des éléments factuels avant d’aborder le ressenti ou les solutions.
• Écoute active : Donnez à l'employé la possibilité de s'exprimer, de partager ses préoccupations ou de poser des questions.
• Progression : L’objectif du feedback n’est pas de juger, mais de faire progresser la personne.
• Suivi du feedback : Assurez-vous de suivre les progrès réalisés par l'employé et offrez un soutien continu.
• Feedback équilibré : Veillez à équilibrer les feedbacks de renforcement et de développement.

Qui plus est, les feedbacks devraient idéalement être donnés de manière régulière tout au long de l'année. Nous vous conseillons de ne pas les limiter à des moments formels tels que les évaluations annuelles, mais de les intégrer dans votre management au quotidien. Il est également important de fournir un feedback immédiat lorsque cela est nécessaire ainsi que d'encourager les employés à solliciter des feedbacks, à s’en donner entre eux ainsi qu’à leurs responsables.
 
Comment instaurer une culture du feedback dans l'entreprise ?
Nous sommes convaincus que le feedback devrait se faire à 360 degrés, d’autant plus dans un style de management collaboratif. Nous préconisons alors de développer une culture où le feedback est valorisé et encouragé à tous les niveaux de l'organisation. Cette approche favorise un environnement de confiance, d'apprentissage et de collaboration.

Pour instaurer une culture du feedback, il est important de créer un environnement ouvert et sûr où les employés se sentent à l'aise pour partager et recevoir des commentaires, où les retours sont perçus comme des occasions d'apprentissage et d'amélioration plutôt que comme des critiques négatives.

Il est selon nous nécessaire de former les managers ressources pour développer leurs compétences en matière de communication constructive, d'écoute active et renforcer leur capacité à fournir un feedback efficace. D’ailleurs, les dirigeants de l'entreprise devraient être les premiers à donner l'exemple en fournissant un feedback constructif et en valorisant cette pratique au sein de l'organisation.
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En conclusion, grâce à des feedbacks constructifs et à une culture du feedback dans l'entreprise, les managers peuvent aider leurs collaborateurs à atteindre leur plein potentiel et à contribuer de manière significative aux objectifs de l'entreprise. Valeur Plus est à vos côtés pour vous accompagner dans cette évolution et former vos cadres et vos équipes !
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Aujourd'hui, les entreprises sont confrontées à une diversité de 4 générations sur le marché du travail. Chacune d'entre elles a des motivations, des attitudes et un rapport au travail bien différents. Plus que jamais, le rôle du manager est essentiel pour conforter la place de chacun, afin d’en tirer toutes les forces au bénéfice du collectif de travail.
 
Les différentes générations en entreprise sont-elles vraiment liées aux classes d’âges ?
Les générations en entreprise sont souvent utilisées pour aider à comprendre les différences de perspectives et de motivations au sein des entreprises, mais il est important de les considérer comme des constructions sociales plutôt que des catégories strictes basées sur l'âge.
 
De plus, l'éducation et les expériences de vie uniques d'une personne peuvent également avoir une influence importante sur sa perspective et sa manière d'interagir avec les autres au travail. Par exemple, une personne qui a grandi dans un environnement où la collaboration est encouragée peut-être plus encline à travailler en équipe que quelqu'un qui a grandi dans un environnement plus compétitif et strict.
 
Cependant, la génération à laquelle une personne appartient peut également influencer ses comportements et son rapport au travail. Les générations ont grandi dans des contextes sociaux différents et ont été exposées à des tendances et à des développements uniques qui les influencent. Les générations peuvent également partager des valeurs et des comportements communs, ceci indépendamment du contexte social dans lequel elles ont grandi. En effet, nous attribuerons cette tendance au fait que certaines générations s’adaptent au contexte social auquel elles font face. C’est pourquoi, la définition des préférences comportementales des générations en Suisse n’est pas la même celle dans un pays en développement par exemple ou même au sein d’une même société.  
 
En fin de compte, les comportements et les rapports au travail d'une personne sont influencés par un mélange de facteurs, y compris sa génération, son contexte social, son éducation et ses expériences personnelles. 

Mais alors, comment définir les différentes générations et leurs besoins ?
Chaque génération a grandi dans un contexte social et économique différent, ce qui a eu une influence sur ses valeurs, ses motivations et sa vision du travail. Selon les tendances, les générations sont souvent définies comme suit :
 
Les baby-boomers : nés pendant la période d’après-guerre, ils connaissent une période de croissance économique et de stabilité (entre 1946 et 1964 environ). Ils préfèrent un environnement de travail où l’expérience peut être acquise et sont plus enclins à être dévoués au travail. Ils attendent d’être rémunérés à la hauteur de leur engagement professionnel. Ils donnent une grande importance à la carrière (valeur qu’ils inculqueront à la génération suivante).
➜ Contexte social : la croissance au travail 
 
La génération X : nés pendant une période de croissance économique, ils connaissent, par la suite, une période de chômage, de crises financières, du choc pétrolier et du ralentissement de la croissance (entre 1965 et 1980 environ).
Ils sont soucieux de garder leur emploi et montrent une grande loyauté envers leur employeur. Ils sont alors plus enclins à suivre les règles et les procédures établies. Ils accordent une grande importance à démontrer leurs compétences, ils sont proactifs et cherchent à prouver leur valeur (valeurs qu’ils inculqueront à la génération suivante).
➜ Contexte social : la sécurité au travail
 
La génération Y : nés pendant une période de chômage, de crises financières, du choc pétrolier et du ralentissement de la croissance, ils connaissent la période des digital natives avec l’arrivée d’internet et des téléphones portables (entre 1980 et 2000 environ).
Ils ont grandi en même temps qu’internet et les nouvelles technologies avec la normalisation qu’ils ne travailleraient pas pour la même entreprise toute leur vie. Ils sont souvent associés à une orientation vers la vie personnelle et à la quête de sens dans le travail. Ils sont plus sceptiques à l'égard de l'autorité et préfèrent un environnement de travail moins hiérarchique. Ils ont le goût pour le travail bien fait mais ont besoin de reconnaissance au travail pour rester motivés. Ils sont plus attachés aux valeurs et à l’écologie (valeurs qu’ils vont transmettre à la génération suivante).
➜ Contexte social : le bien-être au travail
 
La génération Z : nés pendant la période des digital natives, ils connaissent la période ultra-connectée (entre 2000 et 2015 environ).
Ils ont grandi avec la technologie et s'attendent à ce qu'elle soit utilisée de manière intensive dans leur environnement de travail. L’information leur est disponible à la demande, qu’ils peuvent y accéder à leur guise, que ce soit depuis n’importe où et sur divers supports. Ils sont en quête de sens et cherchent des employeurs qui s'engagent pour des causes sociales et environnementales. Ils ont soif d’apprendre, de se perfectionner et d’entreprendre. Ils ont besoin de flexibilité et n’acceptent plus le système pyramidal. Cette génération est encore en train de se développer et peut évoluer.
➜ Contexte social : l’épanouissement au travail
 
Comment tirer parti de la mixité générationnelle ?
Bien gérée, la mixité générationnelle peut apporter de nombreux avantages aux entreprises en termes de diversité de perspectives, de richesse d’expérience, de créativité et d'innovation, mais aussi de flexibilité et d’adaptation aux changements.

Les entreprises peuvent tirer parti de la diversité des générations en leur permettant de collaborer et de partager leurs compétences et perspectives uniques. Cependant, pour que cela fonctionne, il est important de créer des environnements de travail inclusifs qui prennent en compte les besoins et les motivations de chaque génération.
 
Selon nous, la diversité des générations au travail peut être un levier de la performance collective. Et les managers jouent un rôle clé en encourageant la communication ouverte, en soutenant la diversité, en reconnaissant les atouts uniques de chaque génération en faisant preuve de souplesse dans la gestion de différents styles de travail.
 
Vous vivez une mixité générationnelle au sein de votre entreprise et souhaitez mettre en place des mesures concrètes pour que la collaboration intergénérationnelle soit optimale ? N’hésitez pas à faire appel aux compétences de Valeur Plus pour vous accompagner dans cette démarche.
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Nous parlons de plus en plus de bienveillance dans le monde du travail. Non seulement le télétravail et les contraintes de la pandémie nous ont contraints à revoir notre mode de management, mais les nouvelles générations expriment haut et fort leur désir de mettre du sens et de l’humain au cœur de l’entreprise.
 
Mais que signifie le management bienveillant?
Tout d’abord, la définition de la bienveillance se rapporte à « une disposition d'esprit inclinant à la compréhension, à l'indulgence envers autrui ». Appliqué au management, cela ne signifie pas de dire oui à tout et vivre au pays des bisounours. Au contraire, nous pensons que c’est surtout une prise de responsabilité, une coopération, une base de collaboration équitable et un certain courage managérial. La bienveillance implique des comportements managériaux centrés sur des relations interpersonnelles saines qui intègrent des notions comme le respect, l’empathie, la confiance, l’autonomie ou encore la liberté d’innover.
 
Est-ce que la bienveillance est contradictoire avec la performance ?  
De prime abord, on pourrait croire que la bienveillance est incompatible avec les défis auxquels font face les entreprises pour atteindre leurs objectifs de rentabilité et de profit. Et pourtant, même avec un style de management bienveillant, l’objectif reste le même pour toute société : le rendement et la performance. Car sans entreprise rentable, pas d’emplois. Le management bienveillant est simplement une manière d’atteindre cette rentabilité.

​Quels sont les liens entre la bienveillance et la performance ?
Dans le cadre des différents mandats que Valeur Plus délivre ainsi qu’à travers notre propre pratique, nous constatons que la mise en place d’une politique de management bienveillant donne lieu à un cercle vertueux qui place les collaborateurs dans de bonnes conditions de travail, génère plus de motivation et d’engagement.
 
On imagine aisément qu’avec un manager pressant et restrictif, ses collaborateurs auraient facilement tendance à être démotivés, voire déprimés et ne fourniraient ainsi plus d’effort. Par conséquent, les objectifs risqueraient fort de ne pas être atteints.
 
À l’inverse, un manager à l’écoute, encourageant, disponible et faisant preuve de compréhension instaurerait naturellement un climat de confiance, propice à l’épanouissement de son équipe. Par ailleurs, des relations saines, constructives et ouvertes rendraient les collaborateurs plus motivés, confiants et responsables. A la clé, ils fourniraient un travail plus efficace et plus performant.
 
En adoptant une posture de bienveillance, le manager crée un véritable levier de performance pour l’entreprise car il peut :

• Réduire le turnover
• Réactiver la créativité et l’innovation
• Augmenter l’engagement et la motivation
• Améliorer la performance des équipes

 
Et si la performance était également un élément qui favorisait le développement de la bienveillance ? Un des outils les plus puissants pour aider les collaborateurs à progresser et à performer est sans aucun doute le feedback. Accompagné de défis stimulants et d’objectifs clairs et motivants, ces outils managériaux permettent à un individu de s’améliorer en continu pour contribuer aux résultats de l’entreprise et s’épanouir personnellement. 

Nous en sommes persuadés, la bienveillance sert la performance et vice-et-versa.​

Comment adopter un management bienveillant ?
Rappelez-vous, la bienveillance est l’équilibre entre les exigences de l’entreprise et les besoins de son équipe. Toutefois, pour que la bienveillance au sein d’une entreprise et d’une équipe soit pérenne, 3 éléments sont selon nous primordiaux : la bienveillance avec soi-même, la réciprocité et la clarté.
 
En effet, on ne peut pas être bienveillant avec les autres, si l'on ne l'est pas d’abord avec soi-même. À l’instar des masques à oxygène qui tombent du plafond en cas de dépressurisation de la cabine d’un avion en vol, chacun doit d’abord mettre son propre masque avant d’essayer d’aider les autres. Il en est de même avec la bienveillance.
 
Nous vous encourageons ensuite à vous assurer que la bienveillance soit réciproque et claire en expliquant la démarche et les règles du jeu, en adoptant une posture collaborative et inclusive et en fixant les limites.
 
Voici quelques pistes pour développer un management bienveillant :

• Impliquer ses équipes au quotidien et déléguer
• Favoriser la transparence des échanges
• Donner des feedbacks réguliers
• Fixer des objectifs stimulants
• Faire confiance et encourager
• Rester à l'écoute et à disposition

 
Nous le savons, questionner les pratiques managériales ne se fait pas en un jour. Il s’agit d’un processus à long terme qui nécessite une implication forte, voire une nouvelle organisation du travail qui tend vers plus de collaboration. Il est important de trouver le bon ajustement et Valeur Plus est là pour vous accompagner dans cette démarche.
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Mon équipe a des attentes qui sont en pleine évolution
Que nous ayons expérimenté beaucoup ou à peine le télétravail, la pandémie que nous venons de traverser a clairement fait évoluer notre rapport au travail. Dans les nombreux contacts que nous avons au sein des entreprises avec lesquelles nous collaborons, la thématique du télétravail et la flexibilité des horaires sont souvent amenées. Les derniers mois ont exacerbé le besoin de nombreux collaborateurs d’avoir plus de souplesse dans leur organisation professionnelle et personnelle.

À côté de cette flexibilité demandée, nous observons également une appétence des équipes pour une quête de sens, dans le travail. Les collaborateurs ont besoin de comprendre ce qu’ils font, pour quelles raisons ils le font, comment ils font. Ils ne désirent plus seulement exécuter certaines tâches, ils veulent les comprendre, et surtout en devenir les acteurs : faire des propositions, prendre des initiatives, ajuster des processus, gagner en autonomie, se responsabiliser, trouver du sens.

Même si elle touche toutes les tranches d’âges actives professionnellement, cette évolution est certainement le fruit de ce qui est amené avec les générations Y et Z. Ces deux générations ont grandi dans un contexte numérique qui permet d’obtenir de l’information rapidement, d’en demander facilement, de la partager tout aussi aisément. Cette connectivité contribue forcément à ce besoin de compréhension et de sens dans le travail.

En tant que manager, comment est-ce que je peux répondre à ce besoin grandissant ?
Si cela n’est pas encore fait, cette évolution passera par un ajustement de son style de management. Sans vouloir remettre en cause la légitimité d’un manager ou d’un responsable d’équipe, le positionnement de celui-ci devra s’adapter aux besoins exprimés ci-dessus.

​Grâce à notre expertise en matière de modes de gouvernance et à notre expérience acquise lors de mandats au sein de structures et entreprises de Suisse romande (formations, cohésions et dynamiques d’équipe, conseils, recrutements…), Valeur Plus préconise une approche qui cherche à développer un esprit collaboratif au sein des équipes.

Reposant sur la responsabilisation de chaque membre d’une équipe, sur le partage de bonnes pratiques, les échanges au sein de l’équipe et la force de proposition, cette approche donne l’opportunité aux membres d’une équipe de participer plus activement à la vie de l’entreprise, à devenir parfois acteur du changement, à amener des propositions. De facto, ce mode de fonctionnement amène plus de sens.

Forcément, cette évolution cherchant à développer un management collaboratif ne peut se faire en quelques jours. C’est la raison pour laquelle Valeur Plus accompagne de nombreuses entreprises et structures dans ce cheminement.

La formation : un moyen d’accompagner les managers et les équipes vers un fonctionnement plus collaboratif
Par l’intermédiaire de formations intra et inter-entreprises, Valeur Plus a les compétences de coacher, tant les managers que les équipes, dans cette évolution. Par une approche pragmatique et pratico-pratique, les équipes et les managers sont accompagnés dans la découverte d’outils collaboratifs adaptés au contexte professionnel spécifique de chaque entité.

Cette plus-value pratique et adaptée s’accompagne généralement par le déploiement d’un profil NOVA qui amène de nombreuses clefs sur le savoir-être du manager, sa capacité à interagir avec ses équipes, et in fine à créer un lien de confiance.

À côté du savoir-être, il est indispensable de travailler également sur le savoir-faire du manager et ses préférences en termes de culture organisationnelle. L’outil PRISME Management permet de faire un état des lieux des compétences d’encadrement du manager. Surtout, il propose des pistes de réflexion pratiques visant à développer tel ou tel domaine d’expertise.

Ces deux outils complémentaires sont partagés et analysés lors de journées de formation et de séances de coaching individualisées. Ils permettent de challenger le manager sur ses pratiques, le questionnent sur son identité de manager et l’amènent à poser des actions concrètes pour faire évoluer son style de management, en adéquation avec son contexte professionnel.

Des formations en mode collaboratif
Dans le cadre de ses formations, Valeur Plus met en avant l’échange entre les participants, afin de favoriser le partage d’expériences et d’expérimenter l’intelligence collective. Cette même intelligence collective qui pourra faire des émules ensuite dans le contexte professionnel de chaque participant. Une grande partie des sessions de formation est ainsi dévolue à des travaux et des expériences vécues en sous-groupes, facilitant les échanges et la prise de parole de chacun.
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A l’image d’un responsable d’équipe cherchant à insuffler un mode collaboratif avec son équipe, le formateur Valeur Plus questionne, stimule ses participants, les amène à réfléchir sur des solutions qui sont pertinentes et qui font du sens.

Un retour fréquent de la part de participants ayant pris part à un cursus de formation est le suivant :

La formation Valeur Plus : collaboration et expertise
Dans la volonté de proposer des alternatives pratiques, l’équipe de formateurs de Valeur Plus est constituée de personnalités ayant eu l’opportunité de se confronter au terrain et à la complexité du management. Grâce aux différents parcours des intervenants, les participants bénéficient d’inputs avisés et de partages d’expériences vécues. Cette expertise, combinée à une approche collaborative avec les participants, permet de créer une formation adaptée et cohérente.

Besoin de complément d’information ?
Nous proposons un large panel de thématiques qui touchent au management et modes de gouvernance. Au niveau du format, nous nous adaptons également à vos besoins et avons la capacité de donner des formations, en présentiel, à distance sous la forme de webinaire, ou encore en combinant les deux formats en format « blended ». D’autre part, notre plateforme e-learning, permettant aux participants de se préparer en amont d’une formation ou d’approfondir un sujet, complète cette offre.
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C’est avec plaisir que nous vous renseignons et discutons de vos besoins pour accompagner vos cadres et vos équipes.
 
 
Réalisé par Christophe Guy, responsable formation

​Booster sa productivité, être moins stressé, mieux gérer les imprévus, être plus disponible pour ses collaborateurs, les avantages d’une meilleure gestion du temps et des priorités sont innombrables.
 
Les managers qui gèrent bien le stress et les situations de crise sont des as de la priorisation. Ils savent bien faire la différence entre ce qui est urgent et important. En ce sens, ils appliquent la notion de « l’effort principal », à savoir, mettre la force où cela porte. La méthode de la matrice d’Eisenhower, qui vise à mieux prioriser les tâches et hiérarchiser ses priorités, est souvent utilisée.

​Pour gagner en efficacité, il faut distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. Tout ce qui est urgent n’est pas forcément important et vice et versa. Il convient donc, pour être efficace, de placer les tâches à réaliser dans cette matrice. On traitera en priorité les tâches urgentes et importantes avant de planifier les activités importantes et non urgentes. Les affaires non importantes et non urgentes pourront être remises à plus tard.  

Multitude de tâches, urgences plus ou moins avérées, imprévus... il est parfois difficile pour le manager de sortir la tête du guidon et prendre le recul nécessaire à une gestion adéquate et efficace des choses. Voici donc quelques astuces pour éviter la surcharge :

• Négociez tant que possible les échéanciers
• Classer et regrouper les tâches en fonction de leurs similitudes
• Informez vos requérants dès le départ que vous avez d’autres priorités
• Sollicitez l’aide de vos collaborateurs ou déléguez
• Apprenez à dire « non » 
• Passez un peu moins de temps en réunions
• Eviter de faire plusieurs tâches en même temps
• Se protéger des interruptions

 
Il faut toutefois prêter attention à ne pas mettre de côté les relations humaines et la collaboration avec vos équipes. Chez Valeur Plus, nous sommes convaincus que malgré des moments parfois plus chargés, la communication, les échanges et le partage sont au cœur de tout succès.
 
Vous souhaitez prendre des bonnes résolutions pour l’année prochaine et apprendre à mieux gérer votre temps, vos priorités et votre stress ? Faites appel à Valeur Plus !

L’entretien annuel d’évaluation est souvent vécu comme un moment sensible. Stressant pour le(a) collaborateur(trice), qui peut se sentir jugé(e), et délicat pour le(a) manager, qui ne sait pas toujours comment évaluer de manière neutre et objective, ni comment souligner les points faibles sans blesser les susceptibilités.
 
Rendez-vous annuel orienté sur les performances des salariés, l’entretien d'évaluation est en perte de vitesse. Périodicité inadéquate, verticalité du management, processus anxiogène, l’entretien individuel est de plus en plus critiqué.
 
L'entretien annuel dans sa forme "top -down" apparaît alors quelque peu dépassé. Cela n'implique pas que l'outil soit nécessairement mauvais, mais qu'il doive simplement être revu, remis au goût du jour, pour retrouver toute son efficacité. Car bien menés, ces entretiens sont de véritables leviers de management et de motivation.

Ainsi, ce n’est plus une séance de jugement, mais une façon de se donner du feedback. L’idée est de transformer la relation hiérarchique chef(fe)–collaborateur(trice) vers une relation de partenariat, non seulement tournée sur le passé, mais aussi sur l’avenir. Avec la question : comment mieux le construire ensemble ?

​Ces moments d’échange et de partage ne doivent pas se faire uniquement lors des entretiens annuels, mais tout au long de l’année. Des conversations plus fréquentes et plus personnalisées permettent aux collaborateurs(trices) comme aux managers de détecter les problèmes dès leur naissance, et de prendre des mesures sans attendre. Il faut dire aussi que les jeunes générations sont en attente d'un feedback permanent. Le feedback répond non seulement à un besoin de reconnaissance, mais il est également source de motivation et d’engagement.
 
Vous êtes aussi convaincus que la collaboration est la clé du succès, mais vous vous demandez comment l’appliquer ? N’attendez plus et faites confiance à Valeur Plus pour vous accompagner.


Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning

Au cœur de ces réflexions se trouve la notion de relation de confiance entre le(la) manager et ses collaborateurs(trices). À cela s'ajoute la transparence, la bienveillance, la délégation de certaines responsabilités et finalement, l'autonomie dans la prise de décisions. 

Le(la) manager est désormais là pour encourager le développement des compétences et l'implication de ses équipes.

Pour ce faire, il n'existe hélas pas de to-do-list miracle, cependant, forts de notre expérience, ces 6 actions phares nous paraissent essentielles pour amorcer le virage vers davantage de collaboratif :
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1. Mobiliser l'équipe : impliquer les collaborateurs(trices) dans les processus de prise de décision en stimulant leur orientation solution
2. Créer des conditions de travail attractives : être à l'écoute des besoins et attentes des collaborateurs(trices) et mettre en place un cadre de travail favorisant la mobilité et l'agilité 
3. Confier de nouvelles tâches et responsabilités : inviter les collaborateurs(trices) à prendre des décisions dans leur domaine de compétences et faire appel à l'intelligence collective pour développer des solutions innovantes 
4. Encourager le partage d'information : communiquer de manière régulière et transparente sur les projets en cours, les résultats et les évolutions stratégiques de l'entreprise 
5. Reconnaître le travail : institutionnaliser une culture du feedback à 360 °, féliciter et communiquer continuellement les petits succès, comme les besoins d'amélioration
6. Tolérer le droit à l'erreur : accepter qu'en laissant place à davantage d'autonomie, le niveau de qualité soit parfois perfectible

Cela peut sembler simple au premier regard, mais ne vous méprenez pas. Courage, capacité de remise en question, vision innovante et détermination sont des qualités nécessaires à tout dirigeant d'entreprise souhaitant initier une telle transition.

Un changement de culture managériale ne se décrète pas, il se vit, petit à petit, et s'accompagne dans la durée par différentes démarches de formation, de coaching et d'ateliers menés collectivement, avec la participation active des cadres et des collaborateurs(trices). 

Alors à vos réflexions . . .

​Réalisé par Johanne Pecora, Directrice adjointe

​​Forts de plus de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire. 

La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. 

Prenons un exemple concret 
Un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). ​Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant. ​

​La mesure du savoir-faire
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Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. 

Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise.
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La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial. 

Interaction entre les deux types de profils
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L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité.  

Courte étude statistique des deux outils : Nova (soft skills) et Prisme (hard skills)*
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Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi Nova, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique.

L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :

• Il existe une corrélation significative entre les deux profils. Cela veut dire, par exemple, qu’il y a souvent une corrélation entre le fait d’être de couleur bleu (soft skills) et d’avoir développé des compétences de planification, de contrôle et de suivi d’indicateurs (hard skills).
• Cependant, les moyennes obtenues sur les deux profils sont significativement différentes. Cela signifie que les scores obtenus aux deux tests sont toujours différents, et donc que les deux tests ne mesurent pas la même chose. Autrement dit, que le savoir-être et le savoir-faire sont deux choses bien différentes et complémentaires. 

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Conclusion
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Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :

• La personnalité : demandez-vous de quelle personnalité vous avez besoin pour manager l’équipe. Quelqu’un d’extraverti ? Quelqu’un plutôt émotionnel ou rationnel ? Une personnalité avec « de la poigne » ?
• Les compétences : demandez-vous de quelles compétences vous avez besoin : gestion de projet ? Contrôle du risque ? Tenue d’indicateurs ? Coaching des collaborateurs ? Fixation d’objectifs et micro-management ?

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Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. ​

​* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils. 
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes.
Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils :  p<.05 pour 5 items sur 8. 
Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés.

Par les temps qui courent, la place qu’occupe le management au sein des entreprises est plus importante que jamais. Collaborateurs(trices) sous pression, télétravail obligatoire, perspectives incertaines ou encore environnement économique peu stable, les obstacles du quotidien ne manquent pas !

Mais bonne nouvelle, un vrai  leader a le pouvoir d’impliquer et de motiver ses équipes dans toutes les circonstances.

Le savoir-être et le savoir-faire managérial deviennent alors des fondamentaux !

Fervents défenseurs de ce postulat, nous sommes des experts de la formation pratico-pratique depuis de nombreuses années et nous accompagnons les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain.

Pour réussir ce pari, nous avons repensé la manière de donner cette formation et nous sommes aujourd’hui fiers de dévoiler la trame de notre nouveau cursus de formation management HYBRIDE.

La combinaison de tous ces facteurs laisse place à davantage de flexibilité, d’implication et de valeur ajoutée dans les échanges et le partage d’expériences, pour des prises de mesure concrète et des résultats observables, pendant et à l’issue du parcours de formation. 

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