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ARTICLES ET RÉFLEXIONS

Mieux gérer son temps et ses priorités pour se recentrer sur l’essentiel

12/14/2021

 
​Booster sa productivité, être moins stressé, mieux gérer les imprévus, être plus disponible pour ses collaborateurs, les avantages d’une meilleure gestion du temps et des priorités sont innombrables.
 
Les managers qui gèrent bien le stress et les situations de crise sont des as de la priorisation. Ils savent bien faire la différence entre ce qui est urgent et important. En ce sens, ils appliquent la notion de « l’effort principal », à savoir, mettre la force où cela porte. La méthode de la matrice d’Eisenhower, qui vise à mieux prioriser les tâches et hiérarchiser ses priorités, est souvent utilisée.
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​Pour gagner en efficacité, il faut distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. Tout ce qui est urgent n’est pas forcément important et vice et versa. Il convient donc, pour être efficace, de placer les tâches à réaliser dans cette matrice. On traitera en priorité les tâches urgentes et importantes avant de planifier les activités importantes et non urgentes. Les affaires non importantes et non urgentes pourront être remises à plus tard.  
« Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne savons pas tirer profit » – Sénèque
Multitude de tâches, urgences plus ou moins avérées, imprévus... il est parfois difficile pour le manager de sortir la tête du guidon et prendre le recul nécessaire à une gestion adéquate et efficace des choses. Voici donc quelques astuces pour éviter la surcharge :
  • Négociez tant que possible les échéanciers
  • Classer et regrouper les tâches en fonction de leurs similitudes
  • Informez vos requérants dès le départ que vous avez d’autres priorités
  • Sollicitez l’aide de vos collaborateurs ou déléguez
  • Apprenez à dire « non » 
  • Passez un peu moins de temps en réunions
  • Eviter de faire plusieurs tâches en même temps
  • Se protéger des interruptions
 
Il faut toutefois prêter attention à ne pas mettre de côté les relations humaines et la collaboration avec vos équipes. Chez Valeur Plus, nous sommes convaincus que malgré des moments parfois plus chargés, la communication, les échanges et le partage sont au cœur de tout succès.
 
Vous souhaitez prendre des bonnes résolutions pour l’année prochaine et apprendre à mieux gérer votre temps, vos priorités et votre stress ? Faites appel à Valeur Plus !
Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning

L’heure des entretiens annuels approche, et si on remettait la collaboration au centre

11/9/2021

 
L’entretien annuel d’évaluation est souvent vécu comme un moment sensible. Stressant pour le(a) collaborateur(trice), qui peut se sentir jugé(e), et délicat pour le(a) manager, qui ne sait pas toujours comment évaluer de manière neutre et objective, ni comment souligner les points faibles sans blesser les susceptibilités.
 
Rendez-vous annuel orienté sur les performances des salariés, l’entretien d'évaluation est en perte de vitesse. Périodicité inadéquate, verticalité du management, processus anxiogène, l’entretien individuel est de plus en plus critiqué.
 
L'entretien annuel dans sa forme "top -down" apparaît alors quelque peu dépassé. Cela n'implique pas que l'outil soit nécessairement mauvais, mais qu'il doive simplement être revu, remis au goût du jour, pour retrouver toute son efficacité. Car bien menés, ces entretiens sont de véritables leviers de management et de motivation.
Mais comment les remettre au goût du jour ? En les adaptant à votre style de management. Nous avons constaté que le modèle de management pyramidal et hiérarchique décline et que plusieurs de nos clients expérimentent un système « collaboratif ». Il en va de même pour les entretiens annuels, qui se veulent plus collaboratifs et participatifs.
En renommant ces échanges « entretiens de collaboration » plutôt que « d’évaluation », nous passons d’une posture en « face à face » vers une posture en « côte à côte ». ​
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Ainsi, ce n’est plus une séance de jugement, mais une façon de se donner du feedback. L’idée est de transformer la relation hiérarchique chef(fe)–collaborateur(trice) vers une relation de partenariat, non seulement tournée sur le passé, mais aussi sur l’avenir. Avec la question : comment mieux le construire ensemble ?
« Les entretiens annuels représentent un moment privilégié de disponibilité et de dialogue. »
​Ces moments d’échange et de partage ne doivent pas se faire uniquement lors des entretiens annuels, mais tout au long de l’année. Des conversations plus fréquentes et plus personnalisées permettent aux collaborateurs(trices) comme aux managers de détecter les problèmes dès leur naissance, et de prendre des mesures sans attendre. Il faut dire aussi que les jeunes générations sont en attente d'un feedback permanent. Le feedback répond non seulement à un besoin de reconnaissance, mais il est également source de motivation et d’engagement.
 
Vous êtes aussi convaincus que la collaboration est la clé du succès, mais vous vous demandez comment l’appliquer ? N’attendez plus et faites confiance à Valeur Plus pour vous accompagner.


Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning

Management pyramidal, un modèle d'organisation en perte de vitesse

11/1/2021

 
À quand la fin du management pyramidal et hiérarchique ? Si ce modèle a fait la réussite d’innombrables entreprises depuis plus de 130 ans, il atteint aujourd'hui ses limites. Propulsés par la crise du Covid, nous sommes entrés dans un monde où nous devons être plus réactifs et agiles pour faire face à la concurrence et aux nombreux défis qui nous attendent. Le fait de diluer les responsabilités à différents niveaux hiérarchiques se révèle donc contre-productif et ne permet pas aux collaborateurs(trices) de faire preuve de suffisamment d'autonomie et de sens des responsabilités.
​
Nous constatons une augmentation importante de la démotivation des collaborateurs(trices) dans ce type d'organisation et cette situation ne fait que se confirmer avec les générations Y et Z. À terme, cela se traduit immanquablement par une baisse de la productivité, une hausse de l'absentéisme et un accroissement du turnover, avec en ligne de mire, des coûts très importants pour l'entreprise.

Le constat est sans appel, les nouvelles générations ont un rapport au travail bien différent des précédentes. En effet, elles sont en quête de davantage de sens et de réalisation et ont besoin de faire corps avec la mission et les valeurs de l'entreprise qui les emploie.

Avec ces nouvelles règles du jeu, les entreprises doivent se montrer plus attractives, cultiver leur « image employeur » et développer des modèles de gouvernance offrant davantage de souplesse et d'horizontalité, afin de favoriser l'émergence de l'intelligence collective. 

​Le dictat du(de la) manager qui donne des ordres et du (de la) collaborateur(trice) qui exécute devient alors un schéma poussiéreux qui sera voué à disparaître d'ici peu. 

​Aujourd'hui, le défi de tout entrepreneur est de réfléchir activement au modèle managérial qui convient le mieux à son organisation. Le
 système « collaboratif » est une voie nouvelle qu'expérimentent plusieurs de nos clients. Il permet aux collaborateurs(trices) de participer de manière très concrète et proactive à la vie de l'entreprise. 

Pour repenser ces modèles managériaux, il faut avant tout redéfinir la relation qui lie les cadres et leurs équipes et inverser la tendance.
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Au cœur de ces réflexions se trouve la notion de relation de confiance entre le(la) manager et ses collaborateurs(trices). À cela s'ajoute la transparence, la bienveillance, la délégation de certaines responsabilités et finalement, l'autonomie dans la prise de décisions. 

Le(la) manager est désormais là pour encourager le développement des compétences et l'implication de ses équipes.

Pour ce faire, il n'existe hélas pas de to-do-list miracle, cependant, forts de notre expérience, ces 6 actions phares nous paraissent essentielles pour amorcer le virage vers davantage de collaboratif :
​
  1. Mobiliser l'équipe : impliquer les collaborateurs(trices) dans les processus de prise de décision en stimulant leur orientation solution
  2. Créer des conditions de travail attractives : être à l'écoute des besoins et attentes des collaborateurs(trices) et mettre en place un cadre de travail favorisant la mobilité et l'agilité 
  3. Confier de nouvelles tâches et responsabilités : inviter les collaborateurs(trices) à prendre des décisions dans leur domaine de compétences et faire appel à l'intelligence collective pour développer des solutions innovantes 
  4. Encourager le partage d'information : communiquer de manière régulière et transparente sur les projets en cours, les résultats et les évolutions stratégiques de l'entreprise 
  5. Reconnaître le travail : institutionnaliser une culture du feedback à 360 °, féliciter et communiquer continuellement les petits succès, comme les besoins d'amélioration
  6. Tolérer le droit à l'erreur : accepter qu'en laissant place à davantage d'autonomie, le niveau de qualité soit parfois perfectible

Cela peut sembler simple au premier regard, mais ne vous méprenez pas. Courage, capacité de remise en question, vision innovante et détermination sont des qualités nécessaires à tout dirigeant d'entreprise souhaitant initier une telle transition.

Un changement de culture managériale ne se décrète pas, il se vit, petit à petit, et s'accompagne dans la durée par différentes démarches de formation, de coaching et d'ateliers menés collectivement, avec la participation active des cadres et des collaborateurs(trices). 

Alors à vos réflexions . . .

​Réalisé par Johanne Pecora, Directrice adjointe

Management : l'équilibre entre savoir-être et savoir-faire

6/1/2021

 
​​Forts de plus de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire. 
Le savoir-être (soft skills) est mesuré par différents tests psychométriques qui vont se concentrer sur la personnalité du manager. Quelles sont ses attitudes ? Comment se positionne-t-il vis-à-vis de son équipe? Comment communique-t-il? Est-il assertif ? Extraverti ? Plutôt centré sur la tâche ou sur la relation ?  Plutôt intuitif ou sensitif ?​
Le savoir-faire (hard skills) consiste en des compétences mesurables liées à des tâches précises (utiliser un programme, parler une autre langue, connaître un champ théorique, etc). Il est mesuré par différents tests de compétences, souvent orientés « métier ». Comment le manager gère-t-il son temps? Délègue-t-il les tâches  ? Réalise-t-il ses entretiens ?​
La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. 
Prenons un exemple concret 
Un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). ​Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant. ​
La mesure du savoir-être
​

De nombreux tests psychométriques plus ou moins élaborés existent pour mesurer le savoir-être. La plupart sont de type jungien, c’est-à-dire qu’ils reprennent les travaux de Jung sur la personnalité. Vulgarisés pour être facilement transposables dans le monde professionnel, ils proposent souvent une analyse de la personnalité avec des couleurs (ou des lettres). Nous pouvons citer Nova, Insights Discovery, Arc-en-ciel ou encore MBTI pour les plus connus.
​

L’une des erreurs les plus communes lors de l’utilisation de ces profils est de considérer que certaines couleurs correspondent à certaines compétences. Par exemple, les « rouges » seraient de meilleurs managers car leur personnalité entreprenante, directive et extravertie correspond à ce qui est traditionnellement attendu d’un manager. Cette croyance est fausse, car les couleurs ne disent rien des compétences, des hard skills. 
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Exemple de graphique des couleurs Nova
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Exemple de graphique des motivations Nova
​La mesure du savoir-faire
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Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. 

Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise.
​

La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial. 
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Exemple de graphique Prisme - les domaines d'expertise
Interaction entre les deux types de profils
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L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité.  

Courte étude statistique des deux outils : Nova (soft skills) et Prisme (hard skills)*
​

Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi Nova, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique.

L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :
  • Il existe une corrélation significative entre les deux profils. Cela veut dire, par exemple, qu’il y a souvent une corrélation entre le fait d’être de couleur bleu (soft skills) et d’avoir développé des compétences de planification, de contrôle et de suivi d’indicateurs (hard skills).
  • Cependant, les moyennes obtenues sur les deux profils sont significativement différentes. Cela signifie que les scores obtenus aux deux tests sont toujours différents, et donc que les deux tests ne mesurent pas la même chose. Autrement dit, que le savoir-être et le savoir-faire sont deux choses bien différentes et complémentaires. 
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Conclusion
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Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :
  • La personnalité : demandez-vous de quelle personnalité vous avez besoin pour manager l’équipe. Quelqu’un d’extraverti ? Quelqu’un plutôt émotionnel ou rationnel ? Une personnalité avec « de la poigne » ?
  • Les compétences : demandez-vous de quelles compétences vous avez besoin : gestion de projet ? Contrôle du risque ? Tenue d’indicateurs ? Coaching des collaborateurs ? Fixation d’objectifs et micro-management ?
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Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. 
​
Contactez-nous pour en savoir plus

​* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils. 
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes.
Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils :  p<.05 pour 5 items sur 8. 
Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés.

Cursus de formation management, l'excellence de la formation hybride !

3/24/2021

 
Par les temps qui courent, la place qu’occupe le management au sein des entreprises est plus importante que jamais. Collaborateurs(trices) sous pression, télétravail obligatoire, perspectives incertaines ou encore environnement économique peu stable, les obstacles du quotidien ne manquent pas !

Mais bonne nouvelle, un vrai  leader a le pouvoir d’impliquer et de motiver ses équipes dans toutes les circonstances.

Le savoir-être et le savoir-faire managérial deviennent alors des fondamentaux !

Fervents défenseurs de ce postulat, nous sommes des experts de la formation pratico-pratique depuis de nombreuses années et nous accompagnons les managers d’aujourd’hui à devenir les leaders de demain.

Pour réussir ce pari, nous avons repensé la manière de donner cette formation et nous sommes aujourd’hui fiers de dévoiler la trame de notre nouveau cursus de formation management HYBRIDE.
​3 thématiques de perfectionnement
  • Les piliers du management
  • Le savoir-faire managérial
  • La posture de leader
​3 formes d’interaction
  • Ateliers en présentiel
  • Webinaires et formations en ligne
  • Accompagnement en blended learning 
​3 modes d’apprentissage
  • ​Collaboratif
  • Individuel et personnalisé 
  • Synchrone et asynchrone 
La combinaison de tous ces facteurs laisse place à davantage de flexibilité, d’implication et de valeur ajoutée dans les échanges et le partage d’expériences, pour des prises de mesure concrète et des résultats observables, pendant et à l’issue du parcours de formation. 

Simple et facile de trouver la période propice, en optant pour une des trois sessions ci-dessous. 
Printemps 2021
Les piliers du management
  • Module e-learning : dès le 5 avril 2021
  • Ateliers en présentiel : 3 & 4 mai 2021
Le savoir-faire managérial
  • Module e-learning : dès le 7 mai 2021
  • Séance de coaching individuel :  25 mai 2021 
  • Matinées de webinaire : 31 mai & 1er juin 2021
La posture de leader
  • Module e-learning : dès le 8 juin 2021
  • Ateliers en présentiel : 28 & 29 juin 2021
  • Module e-learning : dès le 6 juillet 2021
Automne 2021
Les piliers du management
  • Module e-learning : dès le 20 septembre  2021
  • Ateliers en présentiel : 11 & 12 octobre 2021
Le savoir-faire managérial
  • Module e-learning : dès le 15 octobre 2021
  • Séance de coaching individuel :  1er novembre 2021 
  • Matinées de webinaire : 8 & 9 novembre  2021
La posture de leader
  • Module e-learning : dès le 16 novembre 2021
  • Ateliers en présentiel : 6 & 7 décembre 2021
  • Module e-learning : dès le 14 décembre 2021
Printemps 2022
Les piliers du management
  • Module e-learning : dès le 14 mars 2022
  • Ateliers en présentiel : 11 & 12 avril 2022
Le savoir-faire managérial
  • Module e-learning : dès le 15 avril 2022
  • Séance de coaching individuel : 2 mai 2022
  • Matinées de webinaire : 9 & 10 mai 2022
La posture de leader
  • Module e-learning : dès le 17 mai 2022
  • Ateliers en présentiel : 13 & 14 juin 2022
  • Module e-learning : dès le 21 juin 2022

Intéressé(e), découvrez sans plus tarder notre descriptif complet ainsi que nos conditions tarifaires attractives. ​
PLus d'informations
Offre spéciale !

​Un rabais promotionnel de 10 % sera offert pour toutes les nouvelles inscriptions ! Délai au 15 septembre 2021 ! Dépêchez-vous, il ne reste que quelques places disponibles pour notre prochaine session d'automne 2021. 
Inscription

Télétravail de crise : du vécu et des conseils

5/4/2020

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​*prénoms d’emprunt.

Confinement oblige, le télétravail explose. Il suffit de constater la réduction du trafic sur nos autoroutes et dans nos trains (estimé à 65% (1)) pour imaginer le nombre d’employés qui travaillent dorénavant depuis leur domicile. 

Or, il ne s'agit pas de télétravail classique, un ou deux jours par semaine, pour les habitués. C'est une organisation à domicile "de crise", avec enfants à la maison, matériel pas toujours adapté, et à 100%. Nous avons voulu savoir comment se passe ce travail à domicile en cette période alors nous sommes allés poser la question à quelques personnes contraintes au télétravail dans différents domaines. Petit tour d’horizon de leur vécu.
Alizée*, horlogerie. 
Pour Alizée qui a un poste à responsabilités dans le domaine de l’horlogerie, le télétravail est une révolution. Son employeur n’entrait pas en matière jusqu’à la crise du Covid-19. Tout est fait sur la place de travail pour favoriser le bien-être, pourquoi travailler depuis la maison? semblait être la devise de l’entreprise. 
Disposant déjà d’un VPN (connexion à distance) et d’un ordinateur portable, elle a pu s’adapter rapidement. « En une semaine, tout le monde a été équipé, parfois sur son poste privé. Ce qui m’impressionne le plus est la confiance qui nous a été témoignée par la Direction », elle ajoute. 

Ce qui ne change pas : Alizée reste en contact permanent avec ses collègues et ses supérieurs. Leur outil de communication interne fonctionne très bien, et les séances se font en visioconférence. La Direction a demandé à tout le monde de respecter les horaires de travail habituels : être connecté via VPN entre 9h et 16h. « Cela permet de structurer sa journée, d’éviter de trop mélanger professionnel et privé » ajoute Alizée. 

Ce qui change : « On a plus de difficultés à être productifs car nous n’avons pas toujours le bon matériel à la maison », et d’ajouter que les deux écrans et sa chaise tout confort du bureau lui manquent. Et Alizée et ses collègues appliquent les bonnes pratiques en matière de cybersécurité, « il faut être attentifs, ne pas faire n’importe quoi, cela implique une responsabilité individuelle, faire encore plus attention ». 

Ce qu’elle conseille : « Il faut pouvoir trouver un lieu depuis lequel nous sommes ni dérangés ni mal installés » suggère Alizée. Et, plus important encore, elle invite tout le monde à bloquer des heures de travail et à les respecter scrupuleusement. « Si, au début, on peut se réjouir de travailler avec des horaires souples, je pense que c’est dangereux à terme. On se retrouverait à travailler tout le temps, à tout mélanger. Une contrainte est nécessaire, et c’est encore mieux si elle vient du supérieur. »
Mégane*, psychologie clinique
Pour Mégane qui travaille comme psychologue dans un hôpital, le télétravail est également une nouveauté. « En thérapie, on a l’habitude de rencontrer les patients en face à face, tout faire par téléphone est très étrange ». Mais cela se passe bien pour celle qui a également réalisé que « les lectures, la saisie d’informations et l’étude des cas » est souvent plus agréable et plus productive depuis la maison. 

Ce qui ne change pas : Les rendez-vous avec les patients sont maintenus mais ils se font par téléphone. Les supervisions et les séances de réseaux se font par visioconférence. « On suit toujours les patients, on reste disponibles, peut-être même davantage car ils n’hésitent pas à appeler en cas d’anxiété, ce qui est assez fréquent ces temps ».

Ce qui change : Un entretien thérapeutique au téléphone a des effets très différents en fonction des patients. « Certains se livrent plus volontiers, considérant que le téléphone les protège, d’autres ont plus de peine ». Un certain nombre de colloques et de formations, très importants pour garantir une bonne pratique, sont suspendus. « Mais c’est temporaire, on espère pouvoir bientôt retrouver ce lien étroit entre tout le monde pour continuer à échanger et se coacher les uns les autres ». Elle conclut « c’est peut-être le plus dur: ce manque de présence de l’encadrement, le fait qu’on n’a plus la possibilité de vite débriefer entre deux portes ». 

Ce qu’elle conseille : « Chacun a des besoins différents, en fonction de son lieu de vie, de sa situation personnelle et de son vécu ». Le seul vrai conseil qui peut être donné est « écoutez-vous ». Si vous ressentez le besoin d’être en contact avec vos collègues, votre responsable, d’être très entouré, exprimez-le. Si au contraire vous vivez bien cette période d’autonomie, tant mieux. « Les gens doivent savoir qu’ils ont le droit d’être mal, moins productifs, anxieux, nous vivons une situation inédite et il faut accepter ses effets sur nous. L’essentiel est de garder à l’esprit que nous sommes entourés de personnes-ressources dans notre entourage personnel et professionnel et que nous pouvons les activer ».
Alain*, Direction de PME
Pour Alain qui est directeur de PME, la situation de confinement nous pousse à chercher des solutions qui paraissaient jusqu’alors secondaires. « Le télétravail, oui, on en faisait un peu, mais jamais sérieusement ni de façon très organisée ». Avec les recommandations du Conseil Fédéral, la PME d’Alain est passée en mode « distanciel » en quelques jours.

Ce qui ne change pas : « Nous essayons de garder un esprit d’équipe et organisons des visioconférences régulières ». Les mandats continuent à être dirigés par les chefs de projet et chacun sait ce qu’il a à faire. « On estime que les gens doivent être disponibles comme ils l’étaient au bureau, donc on téléphone sans hésitation ». 

Ce qui change : Au-delà des inquiétudes économiques qui touchent toutes les PME et les plongent dans l’incertitude, c’est l’esprit familial qui en prend un coup. « On a l’habitude de se toucher la main le matin, de régler les choses autour d’une table et ce n’est plus possible. Par contre, on entre forcément un peu plus dans l’intimité des gens, on voit quelle couleur ils ont choisie pour leurs murs, quel est le niveau sonore de leurs enfants » il ajoute, joueur. 

Ce qu’il conseille : « Mouiller le maillot ». Dans une situation comme celle-ci, où chacun se retrouve chez soi à devoir travailler pour son entreprise, « c’est la bonne volonté individuelle qui prime ». Si chacun joue le jeu, s’autodiscipline et parvient à faire de cette situation une opportunité, alors « nous pourrons en sortir gagnants ». « Il faut savoir profiter de cette liberté, être là pour les siens, mais tout à la fois prendre au sérieux notre rôle vis-à-vis de l’entreprise qui nous emploie, essayer de ménager les deux ». ​​

Quelques recommandations

​Chez Valeur Plus également nous sommes passés en télétravail. Nous avons l’habitude de cette pratique, mais elle s’est grandement intensifiée depuis quelques semaines. Chacun a un vécu très différent du télétravail, comme l’a évoqué Mégane, et il est difficile de donner une liste de recommandations exhaustive. Mais entre notre expérience et la revue de presse que nous avons effectuée, nous pouvons tout de même vous rappeler quelques principes:

  1. Attention à séparer les heures de travail des heures de non-travail. International SOS (2) ainsi qu’Alizée dans son témoignage nous invitent à bien séparer ce qui appartient à la sphère professionnelle et ce qui appartient à la sphère privée. C’est également le conseil de Nathalie Bourquenoud, DRH de La Mobilière (3).
  2. Les visioconférences de Valeur Plus débutent toujours par quelques questions sur le bien-être de chacune et chacun. Pour prendre le pouls et penser à la santé de chacun avant de penser aux tâches et objectifs professionnels (6). Nous ne sommes de loin pas les seuls à le faire (2) et c’est important pour maintenir une bonne cohésion.
  3. La pratique du feedback est encore plus importante en télétravail, pour éviter que chacun travaille dans son coin. Mais comment donner et recevoir un feedback à distance? Selon Todd Dewett (4), un bon feedback est toujours spécifique, bienveillant, ouvert au contre-feedback, et formulé en visioconférence plutôt que par écrit. Nous ajoutons que la direction doit mettre en place des outils de communication qui permettent ce type de pratique, il est important que chacune et chacun puisse jauger la qualité de son travail à distance.
  4. Toutes les composantes de votre nouveau lieu de travail, à la maison, vont être importantes. De la lumière naturelle (4) à la chaise sur laquelle vous êtes assis, en passant par le type d’écran, comme l’évoquait Alizée, et le niveau de bruit, tout aura un impact sur la qualité de votre travail et votre plaisir. Chaque situation étant différente, il est difficile de donner des conseils définitifs, mais gardez au moins ceci en tête : si vous ne vous sentez pas en capacité de travailler car vous êtes trop dérangé, mal installé ou mal outillé, votre employeur doit être une ressource et vous apporter des solutions pour améliorer cela. 
  5. Nous vous invitons à accueillir la dimension informelle du travail à bras ouverts. Vos collègues ont fait tomber la cravate? Vous apercevez une petite tête blonde qui guigne à l’écran? Vous trouvez la décoration japonaise de votre supérieur un peu chargée? Tant mieux (5)! Le travail dit « à distance » a la capacité de réduire, justement, la distance entre les gens en les amenant à découvrir les lieux et les modes de vie de leurs collègues. Sans jamais bafouer la liberté de l’autre et en respectant sa vie privée, vous pouvez en apprendre davantage sur lui et tisser des liens nouveaux.
  6. Les cartes sont rebattues, c’est l’occasion de changer de perspective (2). Nos clients nous demandent souvent de les aider à voir les choses sous un autre angle, à sortir du cadre. Le télétravail est la situation idéale. Certaines personnalités vont se révéler (4). Des personnes plus introverties seront soudainement à l’aise dans cette situation, ou d’autres plus analytiques vous apparaitront soudain très efficaces.
  7. Evitez les distractions. Notre domicile est un lieu de détente et de loisir. C’est normal qu’il soit rempli de livres, de films, de matériel de sport, d’enfants jouasses. Il est important de garder tout cela à distance durant les heures de travail pour mieux en profiter ensuite. Pour ce faire, établissez une liste de tâches professionnelles et d’envies privées, et forcez-vous à terminer les tâches pro avant de passer aux tâches privées (4, 6). Et là où vous travaillez, enlevez toutes distractions et sources de dérangement (4, 6). Vous aurez moins de frustrations.
  8. Communiquez, communiquez, communiquez. Les autres ne peuvent pas savoir si vous êtes très pris ou disponibles. Utilisez votre statut WhatsApp ou Chatter pour le leur faire savoir, ou envoyez le matin un email à vos collègues directs pour leur dire si vous êtes disponible ou en situation d’urgence (4). C’est la même chose que de mettre « ne pas déranger » sur la porte de votre bureau ou de la garder fermée pour signaler sa non-disponibilité. Connecté ne doit pas signifier disponible tout de suite.
  9. Finalement, nous nous joignons à Nathalie Bourquenoud (3) qui nous conseille de « prendre soin de nous ». En cette situation inédite, n’oublions pas de prendre l’air (quand cela est possible et autorisé), de marcher, de nous faire du bien. Rien n’est plus important que de garder un esprit sain dans un corps sain.

Complément pour les managers
  1. Si vous avez la responsabilité d’une équipe, réalisez la cartographie de vos collaborateurs. Chacun a des besoins différents, comme nous l’a rappelé Mégane. Demandez-vous « qui a quelle personnalité, et donc qui a besoin de quelle relation avec moi? » Certains aiment avoir un contact journalier, d’autres préfèrent un point de situation hebdomadaire (5, 6). Certains préfèrent les sms d’autres les appels téléphoniques. Essayez de vous adapter à eux comme vous le faites au quotidien, choisissez le bon mode de communication et la bonne fréquence.
  2. En tant que manager, acceptez le flou (5). Vous n’êtes pas supposé tout savoir sur la situation sanitaire et ses impacts sur la société. Votre rôle est d’accepter cette part d’inconnu mais de rassurer les collaborateurs sur la part bien connue de leur journée : les tâches qui sont les leurs. Soyez donc clairs sur vos attentes et les objectifs que vous fixez. « Mouillez le maillot » comme le dit Alain, et invitez les autres à le faire avec vous. Et si certains de vos collaborateurs rencontrent des problèmes privés importants ou peinent à gérer la situation, sachez garder votre rôle et les orienter vers les bonnes personnes-ressources à l’externe.

Nous pensons à vous et vous envoyons force et courage à distance. Nous sommes toujours là pour vous.


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Sources bibliographiques
​

(1) Site swissinfo 
(2) Article tribune de Genève "préserver sa santé"
(3) Vidéo postée sur le profil LinkedIn de Madame Nathalie Bourquenoud
(4) Formation LinkedIn télétravail 
(5) Article Le Temps "rester une équipe à distance"
(6) Guide du télétravail édité par Worklab
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