Entrevoyons-nous le bout du tunnel de cette crise sanitaire qui aura duré plus de deux années ?
Bien qu’il soit difficile de donner une réponse définitive et nette à cette question, plusieurs signaux positifs montrent qu’une certaine issue à cette crise sanitaire se profile actuellement.

Dans le cadre des différents mandats et des formations que Valeur Plus SA délivre, nous constatons que de nombreuses structures et équipes sont passées par des périodes agitées : absences et quarantaines à répétition, plannings chamboulés, manque de personnel, collaborateurs fatigués, démotivation grandissante, lassitude généralisée. De nombreux managers que nous avons rencontrés récemment nous expliquent avoir été contraints de pallier aux urgences opérationnelles, parfois au détriment de tâches managériales.

Bien entendu, les signaux actuels semblent amener une embellie bienvenue sur le plan sanitaire. Bien que réjouissante, cette embellie suscite également des interrogations :  alors que le monde professionnel a drastiquement évolué en deux années de pandémie, que peut faire le management pour accompagner ses équipes durant ce « retour à la normale » ?

Sommes-nous convaincus qu’il s’agisse d’un retour à la normale ou plutôt de l’apparition d’une « nouvelle normalité » ?
Cette question mérite d’être posée. Effectivement, les repères ont changé :

• Le télétravail s’est démocratisé
• Le mode hybride s’est mis en place
• De nombreux collaborateurs ont gagné en autonomie
• De nouveaux membres ont rejoint une équipe, sans jamais l’avoir côtoyée en présentiel
• Les paradigmes de l’équipe en tant qu’entité ont évolué

Partant de ce postulat, comment négocier le retour physique de ses équipes, même s’il est à temps partiel ? Comment créer une dynamique d’équipe dans un système nouveau et évolutif ?

Premier constat : il ne faut pas négliger les premières étapes suivant une crise majeure, quelle qu’elle soit.
Penser que l’équipe va d’elle-même retrouver les mêmes marques et le même équilibre qu’avant la crise est un leurre. Aussi performante et mature qu’elle ait pu être, l’équipe va immanquablement passer par une étape où il faudra fixer de nouvelles règles, définir de nouveaux modes de fonctionnement.

Lors de cette étape, dite de normalisation, le manager jouera un rôle-clé :

• De façon proactive, il organisera un espace permettant de discuter de ce nouveau cadre avec son équipe
• De manière collaborative, il stimulera son équipe et cherchera des solutions avec elle
• Dans certaines situations, il jouera également le rôle d’arbitre

​A l’image d’un coach sportif à la reprise d’un championnat, le manager devra certainement exprimer ses attentes, partager son mode de communication, ses valeurs, accueillir de nouveaux joueurs, les accompagner. En d’autres termes, il créera une nouvelle dynamique.

Ainsi, comment créer cette nouvelle dynamique d’équipe ?
L’organisation de « moments au vert » avec son équipe est recommandée. La possibilité de sortir de son contexte professionnel pour prendre de la distance apporte l’opportunité de décrocher de son quotidien opérationnel et favorise la créativité, ainsi que la cohésion. Si ces instants au vert sont un « luxe » qu’une équipe ne peut s’offrir, d’autres alternatives aux colloques traditionnels sont envisageables :

• Organisation d’hackathons dont le but est d’utiliser l’intelligence collective de son équipe, dans un format rapide et dynamique
• Création et mise en place de chartes et autres codes de bonnes pratiques
• Mise en place de séances de cohésion d’équipes, durant lesquelles chaque membre s’exprime sur ses besoins de communication et ensuite construit, de façon collective, les engagements concrets pour permettre à l’équipe de fonctionner et d’évoluer

Soit par un travail de conseil, la mise en place de processus de coaching ou encore l’organisation de journées de cohésion ou dynamique d’équipe, Valeur Plus SA possède l’expertise de vous accompagner dans ces démarches. Au-delà de cette expertise gagnée auprès de nombreuses structures, la plus-value que nous offrons est notre agilité à nous adapter à la réalité spécifique de chacun de nos clients et à proposer des solutions sur mesure.

Métier à part entière, le rôle de manager requiert de nombreuses compétences et aptitudes particulières, comme la connaissance de soi et des autres, la maîtrise des outils de management ou encore la communication. Résolument orientée sur la pratique, la formation Cursus Management vous transmet les outils essentiels et indispensables dans votre quotidien de responsable. Au cœur de cette démarche de formation se trouvent différentes techniques de communication, des bonnes attitudes à adopter pour affirmer votre positionnement managérial, mais également de puissants leviers de motivation pour impliquer et stimuler vos équipes dans toutes les circonstances. 

​Le Cursus Management combine des ateliers, du coaching, des webinaires et des modules e-learning et favorise des exercices pratiques. En offrant l’accès à une plateforme digitale, les apprenants peuvent non seulement évoluer à leur rythme mais également effectuer du travail préparatoire afin que les journées de formation soient axées sur des ateliers pratiques.
 
Au travers d’échanges d’expériences, de mises en situation et d’analyses pratiques, les participants développent leur savoir-être et leur savoir-faire managérial. Le Cursus Management étant une formation interentreprise, chaque cadre vient de différents horizons professionnels, ce qui nous permet d’offrir une approche pluridisciplinaire.

« Ce que j’ai le plus apprécié était la dynamique du groupe et les échanges. Bien qu’on vienne de domaines différents, on remarque qu’on a souvent les mêmes problématiques. »
Témoignage d’un participant à la session automne 2021​

​
​Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning

Propice au bilan, les 12 mois qui viennent de s’écouler auront été marqués par de nombreux rebondissements. En effet, pour faire face à cette deuxième année consécutive de pandémie, les entreprises ont dû redoubler d’agilité, d’ingéniosité et d’implication afin de répondre à un contexte économique toujours plus complexe et incertain.
 
Le télétravail intensifié, la diminution des interactions entre collègues, la pression accrue sur la performance ou encore la pénurie de ressources ont donné naissance à des situations délicates. Le manque de communication, d’échange et de partage s’est bien souvent avéré être une source de souffrance et cela a pu susciter l’apparition de conflits et d’incompréhensions au sein des équipes.
 
Cet exemple n’est hélas pas un cas isolé et d’autres difficultés de type organisationnelles ont massivement été observées, générant elles aussi d’importantes sources de stress et d’insatisfaction.
 
Réaliser une enquête de satisfaction, en quoi est-ce utile ?
Vous l’aurez compris, en cette période délicate, les collaborateurs ont été très généreusement sollicités.
Ceci dit, chaque entreprise connait sa propre réalité qu’il convient d’analyser.
 
Par conséquent, nous vous invitons à prendre un peu de recul et à réaliser un rapide état des lieux, en vous posant ces quelques questions clés :

• En quoi l’organisation en place aujourd’hui était-elle efficace ?
• Sur quels axes d’amélioration pouvons-nous agir ?
• Comment notre management est-il perçu avec tous ces changements de paradigmes ?
• Quel est le degré de satisfaction de nos équipes ?
• Que pouvons-nous mettre en œuvre pour préserver leur implication et leur motivation ?
• Quelles sont leurs attentes en matière de communication, de formation ou encore de perspectives d’évolution ?

 
Après avoir franchi ce pas, vous serez probablement tenté d’aller plus loin et de réaliser une analyse détaillée de la satisfaction de vos collaborateurs en procédant à une enquête sur des thèmes bien ciblés.
 
En donnant ainsi la parole à vos équipes, vous leur témoignerez votre reconnaissance et vous vous montrerez sensible à leur bien-être et à leur satisfaction.

Comment mener ce type de démarche ?
Pour obtenir ces précieux indicateurs, deux options s’offrent à vous. Vous avez naturellement la possibilité de réaliser une enquête de satisfaction interne avec l’aide de votre département RH, ou vous pouvez faire appel aux services d’un partenaire externe spécialisé tel que Valeur Plus SA.
 
En sollicitant l’intervention de Valeur Plus SA, vous garantissez à vos équipes la confidentialité requise et proposez ainsi une démarche professionnelle, en toute neutralité.
 
Pour vous guider dans vos réflexions, nous vous indiquons chronologiquement les étapes clés qui composent ce type d’enquête :

1. Définir les thématiques que vous souhaitez évaluer
2. Élaborer un questionnaire détaillé pour disposer d’un fil rouge
3. Diffuser l’enquête auprès de vos équipes
4. Mener des entretiens individualisés avec les personnes qui souhaitent s’exprimer
5. Réaliser une analyse croisée des informations récoltées
6. Identifier les besoins d’évolution et proposer des pistes d’actions
7. Concevoir un plan d’action concret avec des prises de mesures d’amélioration
8. Présenter les résultats globaux de l’enquête aux équipes
9. Mettre en œuvre les mesures d’amélioration

 
En parallèle de cette démarche, il est primordial de mettre en lumière, de remercier et de valoriser le travail considérable qui a été réalisé par vos équipes.
 
Vous êtes convaincu qu’en disposant d’indicateurs précieux vous prendrez de meilleures décisions pour le bien-être de vos équipes et pour le succès de votre entreprise ? Alors, n’attendez plus, octroyez- vous le temps de la réflexion et agissez. En cas de besoins, Valeur Plus SA est à vos côtés pour vous accompagner. ​

​Booster sa productivité, être moins stressé, mieux gérer les imprévus, être plus disponible pour ses collaborateurs, les avantages d’une meilleure gestion du temps et des priorités sont innombrables.
 
Les managers qui gèrent bien le stress et les situations de crise sont des as de la priorisation. Ils savent bien faire la différence entre ce qui est urgent et important. En ce sens, ils appliquent la notion de « l’effort principal », à savoir, mettre la force où cela porte. La méthode de la matrice d’Eisenhower, qui vise à mieux prioriser les tâches et hiérarchiser ses priorités, est souvent utilisée.

​Pour gagner en efficacité, il faut distinguer ce qui est urgent de ce qui est important. Tout ce qui est urgent n’est pas forcément important et vice et versa. Il convient donc, pour être efficace, de placer les tâches à réaliser dans cette matrice. On traitera en priorité les tâches urgentes et importantes avant de planifier les activités importantes et non urgentes. Les affaires non importantes et non urgentes pourront être remises à plus tard.  

Multitude de tâches, urgences plus ou moins avérées, imprévus... il est parfois difficile pour le manager de sortir la tête du guidon et prendre le recul nécessaire à une gestion adéquate et efficace des choses. Voici donc quelques astuces pour éviter la surcharge :

• Négociez tant que possible les échéanciers
• Classer et regrouper les tâches en fonction de leurs similitudes
• Informez vos requérants dès le départ que vous avez d’autres priorités
• Sollicitez l’aide de vos collaborateurs ou déléguez
• Apprenez à dire « non » 
• Passez un peu moins de temps en réunions
• Eviter de faire plusieurs tâches en même temps
• Se protéger des interruptions

 
Il faut toutefois prêter attention à ne pas mettre de côté les relations humaines et la collaboration avec vos équipes. Chez Valeur Plus, nous sommes convaincus que malgré des moments parfois plus chargés, la communication, les échanges et le partage sont au cœur de tout succès.
 
Vous souhaitez prendre des bonnes résolutions pour l’année prochaine et apprendre à mieux gérer votre temps, vos priorités et votre stress ? Faites appel à Valeur Plus !

L’entretien annuel d’évaluation est souvent vécu comme un moment sensible. Stressant pour le(a) collaborateur(trice), qui peut se sentir jugé(e), et délicat pour le(a) manager, qui ne sait pas toujours comment évaluer de manière neutre et objective, ni comment souligner les points faibles sans blesser les susceptibilités.
 
Rendez-vous annuel orienté sur les performances des salariés, l’entretien d'évaluation est en perte de vitesse. Périodicité inadéquate, verticalité du management, processus anxiogène, l’entretien individuel est de plus en plus critiqué.
 
L'entretien annuel dans sa forme "top -down" apparaît alors quelque peu dépassé. Cela n'implique pas que l'outil soit nécessairement mauvais, mais qu'il doive simplement être revu, remis au goût du jour, pour retrouver toute son efficacité. Car bien menés, ces entretiens sont de véritables leviers de management et de motivation.

Ainsi, ce n’est plus une séance de jugement, mais une façon de se donner du feedback. L’idée est de transformer la relation hiérarchique chef(fe)–collaborateur(trice) vers une relation de partenariat, non seulement tournée sur le passé, mais aussi sur l’avenir. Avec la question : comment mieux le construire ensemble ?

​Ces moments d’échange et de partage ne doivent pas se faire uniquement lors des entretiens annuels, mais tout au long de l’année. Des conversations plus fréquentes et plus personnalisées permettent aux collaborateurs(trices) comme aux managers de détecter les problèmes dès leur naissance, et de prendre des mesures sans attendre. Il faut dire aussi que les jeunes générations sont en attente d'un feedback permanent. Le feedback répond non seulement à un besoin de reconnaissance, mais il est également source de motivation et d’engagement.
 
Vous êtes aussi convaincus que la collaboration est la clé du succès, mais vous vous demandez comment l’appliquer ? N’attendez plus et faites confiance à Valeur Plus pour vous accompagner.


Réalisé par Cassandra Kunkel, gestionnaire de formation et digital learning

Au cœur de ces réflexions se trouve la notion de relation de confiance entre le(la) manager et ses collaborateurs(trices). À cela s'ajoute la transparence, la bienveillance, la délégation de certaines responsabilités et finalement, l'autonomie dans la prise de décisions. 

Le(la) manager est désormais là pour encourager le développement des compétences et l'implication de ses équipes.

Pour ce faire, il n'existe hélas pas de to-do-list miracle, cependant, forts de notre expérience, ces 6 actions phares nous paraissent essentielles pour amorcer le virage vers davantage de collaboratif :
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1. Mobiliser l'équipe : impliquer les collaborateurs(trices) dans les processus de prise de décision en stimulant leur orientation solution
2. Créer des conditions de travail attractives : être à l'écoute des besoins et attentes des collaborateurs(trices) et mettre en place un cadre de travail favorisant la mobilité et l'agilité 
3. Confier de nouvelles tâches et responsabilités : inviter les collaborateurs(trices) à prendre des décisions dans leur domaine de compétences et faire appel à l'intelligence collective pour développer des solutions innovantes 
4. Encourager le partage d'information : communiquer de manière régulière et transparente sur les projets en cours, les résultats et les évolutions stratégiques de l'entreprise 
5. Reconnaître le travail : institutionnaliser une culture du feedback à 360 °, féliciter et communiquer continuellement les petits succès, comme les besoins d'amélioration
6. Tolérer le droit à l'erreur : accepter qu'en laissant place à davantage d'autonomie, le niveau de qualité soit parfois perfectible

Cela peut sembler simple au premier regard, mais ne vous méprenez pas. Courage, capacité de remise en question, vision innovante et détermination sont des qualités nécessaires à tout dirigeant d'entreprise souhaitant initier une telle transition.

Un changement de culture managériale ne se décrète pas, il se vit, petit à petit, et s'accompagne dans la durée par différentes démarches de formation, de coaching et d'ateliers menés collectivement, avec la participation active des cadres et des collaborateurs(trices). 

Alors à vos réflexions . . .

​Réalisé par Johanne Pecora, Directrice adjointe

Avec beaucoup de prudence, l’idée d’une sortie de crise se dessine peu à peu. L’économie s’est remise en marche et la plupart des entreprises tournent à nouveau à plein régime, à l’exception de quelques secteurs d’activité qui subissent encore de plein fouet les répercussions de ces 18 derniers mois de pandémie.
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« Tous les voyants sont au vert » pour reprendre l’expression de nos personnalités politiques, mais alors qu’en est-il de l’état d’esprit des collaborateurs(trices) dans les entreprises ?
​
La dynamique de travail « post-Covid »
​
Nous nous sommes penchés sur la question, et c’est avec plus ou moins d’enthousiasme, que la majeure partie des collaborateurs(trices) a été appelée à retourner sur son lieu de travail, du moins de manière partielle. Pour certain(e)s, la joie de retrouver les collègues dans un cadre connu, pour d’autres, la fin d’un confort de vie très apprécié.

De multiples cas de figure existent, mais nous constatons dès lors que de nouvelles habitudes se sont mises en place, offrant ainsi davantage de mobilité et de flexibilité, parfois au détriment de la dynamique d’échanges et de partages au sein d’une même équipe.

Pour l’encadrement, ce changement de paradigmes profond a, en quelque sorte, révolutionné la manière de manager, en laissant de côté le contrôle au profit de la confiance, de l'auto responsabilisation et de l’autonomie.

Mais en dématérialisant ainsi les postes de travail, qu’advient-il des interactions, des échanges informels entre collègues, du ciment qui contribue à façonner l’ADN d’une organisation ?​

Fini l’époque où la machine à café demeurait « LE » point névralgique de l’entreprise. La nouvelle ère du tout digital, propulsée sur le devant de la scène par la crise du Covid a conduit une grande majorité des sociétés à repenser leur modèle d’organisation. Au cœur de cette réflexion, outre les questions d’ordre logistique, se trouve la mesure des impacts de l’hybridation des modes de collaboration sur la productivité, la culture, la dynamique de travail ou encore l'identification à l’entreprise.

Autant d’interrogations qui ne font que l’objet de réponses partielles et demeurent encore à ce jour dans la tête des Directions, des entrepreneurs et des fonctions RH. Mais une chose est sûre, la période que nous traversons a mis en lumière l’importance des relations entre individus, qui s’exprime par un profond besoin de communication. 

Cette phrase que nous lisons sur toutes les lèvres fait particulièrement écho chez Valeur Plus. En effet, cela concorde avec une tendance que nous observons. Depuis la rentrée de septembre, une hausse significative de la demande d’accompagnement et de coaching d’équipe, sous la forme de journée de team building ou de cohésion a été constatée.

Ce phénomène s’explique par une forme de pression liée à un contexte social compliqué, à des mois de télétravail (souvent forcé), où le sentiment d’isolement, le manque de repères clairs, le facteur d’urgence ou encore l’apparition de certaines distensions commencent à peser lourd dans la balance.

Quels enjeux pour le faire-ensemble ? 

Si des mesures ne sont pas prises à temps pour soigner la dynamique d'équipe, des conséquences fâcheuses risquent d'être observées. En effet, un climat peu propice laisse rapidement apparaître une baisse de la motivation, une augmentation de l’absentéisme, un accroissement des situations conflictuelles ou encore, une diminution du sentiment d’appartenance à l’entreprise.

De manière générale, c’est toute l'atmosphère de travail qui se trouve mise à mal, avec des répercussions en cascade parfois dommageables pour tout un pan d’une organisation. Fort heureusement, ce constat peut être évité. 

Afin de redonner au mot « esprit d’équipe » la place qu’il mérite, nous espérons solutionner une partie de la problématique en apportant une réponse concrète aux besoins de ces collaborateurs(trices) en quête d’une identité d'équipe retrouvée.
​
​Ci-dessous figure la liste des principaux besoins que nous avons pu déceler dans le cadre de nos différentes interventions.

• Fédérer les équipes autour de valeurs communes
• Recréer du lien et intensifier les contacts entre pairs
• Donner et recevoir du feedback constructif
• Disposer d’un espace de parole pour laisser place aux ressentis
• Réaliser un bilan et se féliciter de tout le travail accompli durant cette période compliquée
• Célébrer les petites, comme les grandes réussites de manière collective
• Partager des moments de convivialité en marge du contexte professionnel habituel
• Apprendre à connaître ses nouveaux collègues et découvrir leur manière de travailler/de communiquer
• Poser les bases, les règles d’or de la collaboration, en tenant compte de l’hybridation des modèles d’organisation du travail

Le dénominateur commun de tout cela, c’est partager un moment « privilégié » en marge du rythme effréné d’une journée de travail quotidienne. C’est prendre le pouls de son équipe et s’arrêter sur les expectatives de celle-ci en matière de communication, de collaboration, mais c’est aussi porter une attention particulière sur les facteurs clés de succès, les attentes respectives et les pièges à éviter.

L' équipe Valeur Plus a fait le test pour vous 
​
Persuadé(e)s de cette démarche, nous avons mis en application nos propres conseils à l’interne de Valeur Plus, en organisant, avec l’ensemble de notre équipe TRE spécialement rassemblée pour l’occasion, une journée placée sur le thème de la dynamique de collaboration et d’échanges.

Objectivement très bénéfique, cet atelier a permis de faire émerger les besoins des un(e)s et des autres. Ce fut l’opportunité d'ouvrir le dialogue, d'exprimer ses attentes, et de valoriser les rôles et responsabilités de chacun(e)s, tout en reposant les bases d’une collaboration efficace et harmonieuse.

​« Les choses ont pu être dites, dans un contexte bienveillant, et ça fait du bien ».

Enchantés par les résultats de cet exercice, nous avons même poussé l’initiative plus loin en prévoyant une seconde journée avec l’ensemble de l’entreprise. Abordée sous la forme d’un « speed dating » avec la mission simple d'apprendre à mieux se connaître, cette approche s’est avérée très constructive et a ravi l’ensemble de notre équipe.
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La bonne humeur présente sur la photo ci-dessous en témoigne. 

Applicable à tout contexte d’entreprise, ce type de démarche d’accompagnement permet d’apporter un soutien mérité à son équipe, en définissant le degré d’attention qu'il convient. C’est un excellent moyen de raviver et d’attiser le feu magique du « faire-ensemble » pour mener ses collaborateurs(trices) au succès.
​
Désormais convaincu(e)s par les bienfaits d’un accompagnement en dynamique d’équipe, nous vous invitons à vous poser la question. 

Et si le moment était venu de prendre soin de votre équipe ? 
À vos réflexions. . .
​
Réalisé par Johanne Pecora, Directrice ajointe 

Jean-Pierre Monney et Richard Schwéry ont fondé Valeur Plus en l’an 2000. Emprunts de valeurs humaines très fortes et désireux d’apporter leur pierre à l’édifice, ils ont fait le pari osé de créer leur propre société pour venir en aide aux entrepreneurs, aux PME, et aux entreprises du tissu économique romand.
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À l’origine, une amitié sincère a donné naissance à cette belle et longue collaboration. Source d’inspiration pour les clients et les collaborateurs qui ont eu l’occasion de faire un bout de route à leurs côtés, Jean-Pierre Monney et Richard Schwéry ont relevé avec panache et passion les nombreux challenges qui ont fait de Valeur Plus l’entreprise qu’elle est aujourd’hui. Plus de 20 années se sont écoulées, teintées de succès, d’embûches, d’anecdotes captivantes et d’expériences ô combien enrichissantes. ​

L’entreprise a grandi avec ses deux partenaires fondateurs et il est à présent venu le temps de prendre un nouveau virage.

À l’aube d’une retraite bien méritée, Richard Schwéry souhaite poursuivre son aventure de vie sous les couleurs de l’Afrique pour accomplir une toute autre mission. Il va peu à peu se retirer de ses activités opérationnelles pour laisser place à une nouvelle organisation. Soucieux d’assurer une certaine continuité et fier d’honorer la collaboration qui le lie à ses fidèles clients, il continuera ponctuellement de réaliser certains mandats spécifiques et conservera une place de choix au sein de l’entreprise, en restant Administrateur de Valeur Plus aux côtés de Jean-Pierre Monney.

Son expertise, son esprit vif, son œil créatif et sa bonne humeur légendaire ont très largement contribué au succès de l’entreprise. C’est à l’unisson, avec un brin d’émotion et un grand sentiment d’accomplissement que nous adressons à Richard Schwéry, nos plus chaleureux remerciements pour ces 21 merveilleuses années de collaboration. 

Pour continuer cette belle aventure et rester en phase avec l’évolution des besoins de sa clientèle, Valeur Plus mise sur la complémentarité et le mélange des générations. Dans une logique de pérennité, elle offre ainsi des perspectives d’avenir et favorise l’épanouissement de ses collaborateurs en leur permettant d’élargir leurs domaines de compétences, au sein d’une entreprise à taille humaine.

Cette même logique de développement accompagne le changement qui s’est opéré depuis le 1er juillet 2021. Dans une dynamique de croissance et convaincus que c’est en combinant « expérience », « savoir-faire », « goût du challenge » et « idées novatrices » que naît l’agilité, Valeur Plus a le plaisir de vous dévoiler sa nouvelle organisation.

Aux côtés de Jean-Pierre Monney, Fondateur, Administrateur et Directeur de Valeur Plus et de Sylviane Monney, Responsable Finances et Qualité, Johanne Pecora occupe désormais la fonction de Directrice adjointe à partir du 1er juillet 2021. Membre à part entière de l’équipe depuis plus de 2 ans, elle a démarré ses activités en qualité de Business Développeur, puis a rapidement élargi son domaine de compétences en assumant certains mandats de formation et d’accompagnement, pour finalement reprendre la responsabilité du pôle marketing & communication. 

Animée par une volonté marquée de contribuer au succès de Valeur Plus, son bagage d’économiste d’entreprise, son parcours de manager et son orientation solutions font d’elle une partenaire toute trouvée pour soutenir l’évolution et mener à bien les projets d’envergure de la société, dans un esprit de collaboration et de partage, en parfaite adéquation avec l’ADN et la culture de Valeur Plus.

Au nom de toute l’équipe Valeur Plus, nous adressons à Johanne Pecora nos chaleureuses félicitations et nous réjouissons de cette belle évolution.

Pour conclure sur cette note positive et puisqu’une bonne nouvelle n’arrive jamais seule, le pôle formation se développe et recherche activement son(sa) futur(e) responsable formation.
​
Un vent de fraîcheur souffle chez Valeur Plus ! Envie de rejoindre cette équipe dynamique et motivée ? Rendez-vous sur notre page « recrutements en cours » pour en savoir plus. ​

​​Forts de plus de 20 années d’expérience dans le développement des compétences managériales de nos clients, nous avons compris une chose essentielle : un bon manager doit bien se connaître. Non seulement il doit pouvoir adapter son savoir-être à différentes situations, mais il doit également développer son savoir-faire. 

La pratique du management demande de réunir le savoir-être et le savoir-faire. Ils sont comme deux boîtes à outils dans lesquelles il faut se servir conjointement. 

Prenons un exemple concret 
Un manager doit réaliser un entretien de recadrage. Il est nécessaire qu’il adopte le bon savoir-être (attitude correcte, regard dans les yeux, capacité d’écoute, empathie, etc) et également le bon savoir-faire, c’est-à-dire la bonne méthode (cadrage de l’entretien, fixation d’objectifs mesurables, mise en place d’indicateurs, respect de la loi, etc). ​Si l’un ou l’autre est déficient, l’entretien ne peut pas être concluant. ​

​La mesure du savoir-faire
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Il est plus difficile de mesurer le savoir-faire managérial. Ceci pour la simple et bonne raison que les compétences managériales sont habituellement considérées comme du « bon sens » et les formations dans le domaine se concentrent le plus souvent sur la technicité du management de projet davantage que sur celle du management humain. Or, ce sont bien des compétences, hard skills, mesurables, qu’il faut mobiliser pour manager avec succès. 

Nous avons développé l’outil Prisme, premier profil sur le marché qui mesure les domaines d’expertise du manager. L’éventail des compétences managériales est composé de 24 domaines d’expertise (qui correspondent chacun à des hard skills) dans lesquelles le manager est plus ou moins à l’aise.
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La force de cet outil est de parfaitement compléter les profils psychométriques pour obtenir les deux hémisphères de l’art managérial. 

Interaction entre les deux types de profils
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L’utilisation des deux profils concomitamment permet d’éviter tout raccourci et toute « mise en boîte » de la personnalité. En effet, un manager qui aurait un savoir-être extraverti, type jaune-rouge, n’est pas condamné à être un bon orateur et un mauvais planificateur. Il peut tout à fait développer des compétences dans l’implémentation d’indicateurs (KPI’s) et le suivi de gestion. La couleur de la personnalité ne condamne pas les compétences. De la même manière, un individu qui aurait des compétences dans un domaine créatif, une orientation solution et innovation très forte de par l’organisation de son temps de travail (brainstorming, travail en équipe, collaboration inter-services, etc) peut tout à fait être de couleur « bleue » au niveau de sa personnalité, et avoir un besoin de planification minutieuse, d’anticipation du risque et de contrôle dans sa vie privée. L’humain est complexe, et le cumul de ces deux approches (soft et hard skills) permet de restituer un peu de cette complexité.  

Courte étude statistique des deux outils : Nova (soft skills) et Prisme (hard skills)*
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Nous avons voulu vérifier scientifiquement que ces deux types de profil mesurent bel et bien des choses différentes. Alors nous avons choisi Nova, outil de mesure du savoir-être, le meilleur sur le marché à notre sens, et Prisme, notre outil de mesure du savoir-faire, et les avons confrontés dans une étude statistique.

L’échantillon était composé de 61 managers ayant chacun réalisé les deux profils dans un délai de deux semaines, et voici les résultats :

• Il existe une corrélation significative entre les deux profils. Cela veut dire, par exemple, qu’il y a souvent une corrélation entre le fait d’être de couleur bleu (soft skills) et d’avoir développé des compétences de planification, de contrôle et de suivi d’indicateurs (hard skills).
• Cependant, les moyennes obtenues sur les deux profils sont significativement différentes. Cela signifie que les scores obtenus aux deux tests sont toujours différents, et donc que les deux tests ne mesurent pas la même chose. Autrement dit, que le savoir-être et le savoir-faire sont deux choses bien différentes et complémentaires. 

​
Conclusion
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Lorsqu’il s’agit de mesurer la complexité du fonctionnement humain dans un univers professionnel, la tentation est grande de réduire cette complexité. Mais ceci peut avoir des conséquences très négatives sur le développement des compétences managériales et leur bon déploiement au sein de la structure. L’erreur la plus commune est de penser qu’un manager rouge développera des compétences traditionnellement (et à tort) attribuées à la couleur rouge. Non, un type de personnalité ne détermine pas nécessairement les compétences. Les deux choses sont souvent corrélées, mais elles ne sont jamais identiques. Alors prenez toujours le soin de séparer les deux :

• La personnalité : demandez-vous de quelle personnalité vous avez besoin pour manager l’équipe. Quelqu’un d’extraverti ? Quelqu’un plutôt émotionnel ou rationnel ? Une personnalité avec « de la poigne » ?
• Les compétences : demandez-vous de quelles compétences vous avez besoin : gestion de projet ? Contrôle du risque ? Tenue d’indicateurs ? Coaching des collaborateurs ? Fixation d’objectifs et micro-management ?

​
Pour cette raison, il est important de mesurer le savoir-être et le savoir-faire lors d’une formation managériale, d’un recrutement, d’une réorganisation de service ou d’une cohésion d’équipe. Une fois ces deux niveaux d’analyse maîtrisés, vous pourrez encore monter en complexité et vous intéresser au cycle de vie de l’équipe, à la culture organisationnelle de l’équipe, du service et de l’entreprise, au style de management, au cercle de valeurs, et à toutes ces merveilles qui font du management l’un des plus complexes mais l’un des plus épanouissants des métiers. ​

​* Annexe : données statistiques de l'étude de comparaison des deux profils. 
Échantillon composé de 61 managers, 30 femmes et 31 hommes.
Test de corrélation sur les 8 items communs aux deux profils :  p<.05 pour 5 items sur 8. 
Test sur la différence de moyennes entre les deux profils : p<.05 pour 100% des items mesurés.

Aujourd’hui, il n’est pas rare de recevoir plus de 400 candidatures pour une seule et même offre d’emploi. Sélectionner le(la) candidat(e) idéal(e) parmi cet océan de dossiers et qui plus est, en un temps record, s’avère être alors un défi de taille. En effet, l’art du recrutement requiert de multiples compétences, dans un environnement toujours plus compétitif, où les pratiques sont en constante évolution.

​Celles et ceux qui ont déjà vécu cette expérience le savent, réaliser un mauvais recrutement comporte de nombreux risques. ​

Une fois le processus de recrutement lancé, nous travaillons dans un souci permanent d’efficacité et d’efficience. Réalisable dans un délai très court, il se peut parfois que le temps dédié à une démarche de recrutement varie de manière considérable, compte tenu de la situation conjoncturelle, du marché de l’emploi et du type de poste mis au concours. 

​En termes de démarche, la conduite d’un recrutement est caractérisée par quatre étapes fondamentales, personnalisables selon vos besoins et votre culture d’entreprise.​